企业就像方塘半亩，如果要保持企业内的清澈，水质清新，就需要有源头源源不断的活水逐渐提供和更新，否则死水一塘，也就不可能有“天光云影共徘徊”的勃勃生机。
在企业人力资源管理中，企业经历不同的经营历史时期，就需要进行不断的人力资源换血，替换或增加新的水源，增加企业的人才活力，就是要更新和引进。许多时候，老员工已经形成了僵化的思维模式，如果不进行培训，就没有创新和改变，做事风格和行为模式一成不变。并不是培训是万能药，有时候培训也未必能够改变这些固化的思维方式，只有引进新的人力资源来激活这样的固化思维模式，或是采取稀释的方式，或是采取彻底替换的方式，才有可能改变这样的困境。
在中国企业当中，替换的方式显然是容易造成企业动荡的。同时，因为没有标准、程序、规范，企业许多岗位运作全凭人在运行，如果人一旦出了事故或问题，岗位就运作不起来了，企业需要首先改变这样的问题。在这样的岗位，如果要重新制造熟烂于心的行为、操作定规，还是真的很难。但是企业必须迈出这样的一步，否则企业想做好做大、做强都是空话。
比如有一家企业，行业很简单，前景很好，进入门槛比较低，资金占用量比较大，可是资金回笼比较快。在这样的企业里，企业随房地产的发展起伏而波动，经营管理这样的企业，基本上固定资产在一亿元左右，工作人员也就30人就可以运作了。对于这样的规模和这样的人员配置，似乎就这样几个人，不需要进行什么规范、标准、制度，照样可以运作的很好，如果想发展壮大，想搞连锁经营或搞规模化经营，就必须进行规范、标准、制度建设，否则光靠人管理，就容易造成企业失控，造成企业重大经营事故。如产品出租后收不回来，被欺骗出租、租赁费用收不回来等等。要为这样的企业定规，难度并不大，关键是如何执行的问题。理顺了工作流程、思路，按照相互牵制，相互服务的工序原则进行，把财务、营销、生产三个主要环节分别独立开来，然后每个环节是上一环节的客户，下一环节是上一环节的客户，如果上一环节手续不全，下一环节拒绝发生任何产品 。比如营销部门的客户调查表，客户资信表，客户合同、客户抵押租金等手续不完备，财务部门不给予签字，财务部门不签字，生产部门绝对不能发货。反过来，生产部门的质量手续不过关，没有财务部门的签字，也是不能发出的，这样就能够从各个环节杜绝腐败，杜绝企业权力失控导致的腐败，不但减少了一些岗位节约了成本支出，同时使得市场客户的服务水平大为提高，工作效率的时间都给予了规定，如：营销部门必须在４８小时前，向财务部门报送相关出库手续，开具出库单，财务部门在１２小时内必须进行核实。确定后，在６小时内向生产部门开出出库通知单。这样一个三签字的出库通知单，生产部门的人员才可以出库，否则，企业生产员工不得出库。这样，不仅仅规范了行为，防止了漏洞，也提高了服务速度和服务质量，与客户满意。企业和员工都有了办事程序和方法，有了规范，有了行为准则和评价标准。为了这家企业，写了针对性很强的员工手册。经过半年的培训实施后，就发生了很显著的变化。同时，一些不能够适应企业发展需要的人，也不能不被企业淘汰，虽然有些曾经是企业的功臣，企业在利益的驱使下，一定时期以后，对于一些曾经为企业在一定阶段作出贡献的员工，也照样采取走人的淘汰态度。这就是利益原则，也是保持企业能够有活水的源头的重要一环节。
那么多的人力资源管理书籍，许多关于人才的梯队建设，人才的规划与人才的更迭替换计划，这样的事情属于企业的绝密，是无法公开的，也是只有在老板的脑袋里，没有办法拿来和人力资源管理者进行商量的。即使商量了，也都是些表面的，很难有老板把真实的用人意图告诉人力资源管理者，原因在于这个世界上可以信任的人，或说没有利益冲突的人实在没有，企业同样是这样思考。人力资源管理者的天真，往往使得自己处于被动地位，很难将自己准确定位和尺度把握。在企业换人的情况中，许多人不小心就被换掉了，特别是人力资源管理者在这个过程中也同时被换掉，这样做对于企业来说是有利的，对于人力资源管理者来说就不利了。因为一般在这个过程中，人力资源管理者绝对没有想到要把自己换掉，或是根本没有做好思想准备，还在忙里忙外，就不小心的被自己换掉了，原因多出在和老板的思维方式和评价应聘人员上坚持自己的见解，忘乎所以，自己把自己推上了失业的道路。当然这样的事也未必是坏事，在人才市场，你可以看见许多去招聘别人的人力资源管理者，也在物色其他适合自己的企业，以期能够为自己留条后路，这样多一手准备，就少一份事业的无奈。当然这样的心态很难把工作做好。作为企业的老板，如果能够稳定人力资源管理者的心，让他们能够用心做事，不要为自己后顾而忧，就能够比较好的把工作做好。如果老板连自己的人力资源管理者都不能够稳定，不能够使他们对企业产生归属感和认同感，要其他员工能够对企业产生认同感或产生归属感，那不过是句空话，所谓的企业文化，就不能够给企业带来效益，只是为了维护老板的个人形象，也就是企业用更多的利益，去维护了老板的所谓个人威信。这样的威信对于企业来说，投入与产出比例非常之低，许多老板乐此不疲。或许对于他们来说，也是人才流动的必然，这样的必然，使得企业所蒙受的损失就是比较大的。
前面谈过，如果企业的人力资源管理者对自己的岗位不热爱，对自己的岗位不喜欢，没有兴趣于自己所做的工作，就很难做好本职工作，只是把工作当作养家糊口的工具而已，又怎么能期待他们能够为企业招聘到好员工呢？就是这样的特点，在更换企业的人才和更新企业的人力资源组成和整体结构时，必然会发生词不达意、言不由衷的现象，也就可以看到自己的人力资源管理者在悄然流失，员工在悄然流失。这些，很大程度上老板都会归罪于人力资源管理者，没有做好人心的安抚工作。实际上，是管理者对于企业人才大量流失是早有预见的，也是早有预言的，并早做了报告的。老板当时是不愿意相信，后来是不愿意理睬，再后来就不愿意承认这样的事实，也就是不愿意承认自己的错误判断，为了自己的面子，往往使企业蒙受巨大的潜在损失，人力资源管理者这个时候就成了替罪羊，被老板以各种理由处理掉，似乎这样就可以挽救人才流失的危机损失。实际上，人才流失的危机不在于人力资源管理者，在于老板本身。营造什么样的文化目的是要留驻人，老板的行为、思想，直接或间接的暗示和影响了人力资源管理者，对人才的评价和客观世界的评价。企业人才的流失和更迭的原因是老板，适当的人才流动能够为企业带来活力和增加新鲜血液，如果超过一定的比例，对企业的损害就是非常巨大的。
每年，企业都会制定当年的工作目标，工作计划，人力资源管理者也要对当年的人力资源流失和招聘人数进行规划和计划，尽量保险一点，同时必须保密。对于老板，对于其他部门，都要保密，在时机不成熟的时候不要和老板说明，一定要书面的做好这样的计划，锁在绝对保密的位置，这样可以缓解自己的困境之需要，也可以推脱自己工作不力的责任。因为你准备了，就等于自己在考虑这样的问题，当老板有了这样的需求，你再拿出来，就正是时候，往往有时候你主动拿出来，老板没有发现需要，就认为你的计划不是当前要解决的问题，不予以重视。当某一天老板想到了这个问题，要你拟一份方案的时候，你就可以把你几个月前的方案拿出来，呈递到老板的面前，表明你早就在关注这样的事情，是时机还不成熟，列举不成熟的原因，今天想拿出来向老板请教，这样就化主动为被动，又化被动为主动，使得自己能够得到老板的赞赏和嘉许。否则，许多人力资源管理者做事太超前了，没有办法得到老板的欣赏，原因就在于此。这样你要实施企业人才换血，就很容易通过老板的审核，从而得到充分授权，也表明你在主动工作，明明是在被动的工作，却是让老板很感激你，觉得你是在把企业当作自己的企业在努力的做，当然就可能充分授权了，这样的充分授权，就能够让人力资源管理者有耐心做事，同时也为企业创造财富和给员工带来利益，也能够比较顺利的完成人才的替换变动或招聘工作
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