我第一次正式做团队管理的工作也是10人左右。那会刚离开腾讯进入阿里巴巴，在腾讯的时候有带过5人左右的小团队，不过是导师带徒弟的模式，分配工作，组织学习，做做分享算不得管理。
接手的团队是我入职前不久从各个团队抽调人组成的，这几年里有人离开，有人晋升，经历业务拆分、合并，小团队的融合、大团队的融合，现在因为责任更重了团队人数也超过了20+，回头看看真没怎么消停过。
回应题主的问题，主要讲讲初接手的阶段：
找到团队的味道
我到的第一天我就感受到和腾讯不一样的味道，团队的工位是大通铺装饰很少，就是主机、笔记本和书，没有生活气息。了解后知道因为业务多变，半年内团队就要换2-3次位置，东西多了不方便。
借着团队里好几个同学满3年的机会，我给满3年的同学一人一个ZAKKA的旧木柜子，塑料柜子也很实用，但是旧木柜子会让人有装点的欲望，有生活的气息。慢慢的同学们开始把手办放出来了，把家人的相框放出来了，现在柜子都不够放。团队里的壕还自购了咖啡机、烤面包机，甚至还把替换的老冰箱带到了公司。
了解人
了解工作可以在公司，但了解人一定要在工作场合外，所以我要求每周五早上周会结束后，中午我们一起出去找好吃的，要求是尽量不重复。刚开始时我掏钱，后来是大家自愿AA，新人等转正之后才参与平摊，之前都是老人之间分摊。饭桌上才能什么都聊，爱好、家庭、业余生活，原本不熟悉的人，很快就拉近距离了。
了解事
交朋友很重要，特别是不同岗位的朋友，让你考虑问题的时候多了不同的角度，对事情的了解更全面。
了解业务
这是硬指标，作为一个leader必须用最短的时间完成这一块的修炼，秘诀无外乎一条：不耻下问。人与人之间没有无缘无故的信任，一切靠自己的实力来赢得。
心要慈，刀要快
没开除过人，就不是一个合格的leader，慈不掌兵是铁律。团队要什么样的人，不要什么样的人，一线leader是最有话语权的，开除是最后的手段，更多的是发现不对的味道出现的时候立即处理，不要等到绩效打分的时候才表现出来。无论是让不合格的人勉强合格了，还是招聘时因为缺人把不该放进来的人放进来了，最终埋单的都是leader自己。
培养人
做擅长的事情，效率高。做不擅长的事情，锻炼人。允许犯错，给出足够的空间，又需要时时关注默默的帮助，难难难。
做leader，不做管理者
技术leader是领路人，必须看得远，技术储备，关键技术的提前预演、技术架构的扩展性、前瞻性，都得花时间精力去研究，判断才准确。好leader能让团队少走弯路。
补充一条
技术团队容易出现的通病是眼高手低，背后有leader的责任。大家容易觉得做的事情没挑战就是因为leader提的要求低，leader不够强好糊弄。拿最基本的性能和质量来讲，从6-7秒做到3秒只需要一个迭代，但要做到90%用户在1.5秒内需要推动解决的问题就很多了。网站95%的可用性到99%可用性需要1年，到99.999%需要2-3年的积累。能不靠运气做到上面两条的团队不太多。
第一天，先搞清楚公司的组织和流程，然后了解团队在公司负责业务，清楚了解业务。找团队人聊聊天，工作上，生活中了解些。和老板沟通你的任务。
第二天，组织会议，互相了解，建立了解。根据目前业务进度先把工作稳定下来。
第三天，根据之前情况和目前局势定下规则，交流，反馈，进度等规则，让团队知道你做事风格和该去做什么。
剩下的就是慢慢建立起来然后运作下去。融入的前提再思进取。
1、我们来分析下，你这个问题的前提，楼主作为无任何经验的管理人员，来到了一个新的团队，去进行团队的管理。ok，角色定位完毕，无经验，新团队，技术人员，管理。
此外，还要针对自己公司所处的行业，自己公司的产品和服务，自己公司的价值理念和企业文化，以及自己公司的薪酬的行业竞争力，还有公司内部同其他团队的内部成本，ok，深入分析公司；
2、前提分析完之后，楼主再分析下自己，擅长的是什么？也就是被找来做管理，是因为自己什么样的核心能力，如果是技术，ok，发扬之，如果是价值观，ok，延续之，如果是产品思路或者项目经验，ok，做好协调，如果是管理经验，不好意思，楼主木有啊。
3、分析完公司的情况和你团队的目的之后，楼主也分析了自己的优缺点，接下来，分析团队十个人的性格特点和能力特点，有些人技术牛，情商低，有人技术一般情商高，有人喜欢加班专研工作，有人喜欢下班喝酒，分析完之后，基本就确定每个人的喜好、特点、能力和诉求了。
4、前期做好了准备工作，开始管理。做好沟通，个人建议，每周要开两次大的例会，作为整个团队的建设方法，同时，要保持同每个人的及时沟通，不要让自己成为信息流的孤岛。
5、不知道具体的信息，只能总结一些通用性的东西，第一，沟通，第二，尊重，第三，了解需求，第四，以身作则，第五，注意方法，第六，团队建设，第七，文化约束，第八，纪律严明，赏罚并重，第九，统筹全局，第十，保持向上。
5、作为管理者，还有一个很重要的职责，是作为公司战略和高层领导意志的传达者，要做好上传下达的职能。
6、最后，有些人适合管理，有些人不适合管理。有人喜欢管理，有人不喜欢管理。但是，作为一门技术，每个人都得学会管理。管理是一种科学，有自己的技术方法，管理是一门艺术，由内涵外延之分。最后，管理学在企业实践过程中，其实，是统筹，是协调，是沟通，是整合资源。目的只有一个，达到目标。
7、明白你们企业内部的着力点，如果要求老板满意，就必须满足老板满意，如果要用户至上，就极致满足用户，如果要吸引使用量，就着力营销推广。
8、整体思路，你得目标是什么，现在面临的问题是什么，现在的现状是什么情况，利用相应的技术方法，达到相应的目的。完毕。
1、技术：这个环节我觉得必须得靠实力说话，以我接触的几个项目管理者的经验来看，管理者假如本身是技术出身或者非技术专业但是自学成才的，一般在领导那些”技术人才“的时候会得心应手很多，否则，会被认为”班门弄斧“或者”站着说话不腰疼“；
2、管理：这个词语的涵义实在太广泛，不限定于任何行业或者岗位，从一般意义上来讲，所有人都处于一个上有领导下有下属的位置。想要左右逢源，八面玲珑不是不可能，只不过对个人交际能力和心理观察能力都要求比较高，因此，慢慢琢磨吧，这感觉是一个永远探索不尽的领域；
3、绩效：其实这个对于现代社会的团队来说日益重要了，当然这里并不是指某些”走过场“的绩效评估，而是真真切切与员工个人业绩及奖金挂钩的评估制度。优胜劣汰是生物进化的必然选择，绩效评估的作用就在于为企业留下”有实际贡献和付出的人才“，就算是企业资金有限无法承诺奖金，精神上的鼓励和奖赏对员工的鼓舞也是起到不容小觑的作用的；
4、团建：团队文化建设也是包括很多方面，例如了解每位成员的家庭情况、教育背景、工作目标、职业规划等等对于跟他们打好关系也是必要的，一般每个部门都有一定的经费，用好这部分钱对于团结部门的凝聚力是至关重要的。
所谓的管理都是狗屎，都是术的层面。
只一点:尽量满足每个人独特的需求; 或在企业盈利、股东老板期望与伙伴需求之间达到一个平衡点。
对您的要求:人性洞察能力。
其它那些都是狗屎。
传统所谓管理都是金字塔，我认为管理也是金字塔，不过是倒金字塔; 你越靠近金字塔顶端(底层)，你责任越大，需要服务的人也越多。你洞察能力也需要越强。
每个人都有需求，不同的人侧重点不同。 在it领域大多是知识型员工，普遍需求也比较高级，尽力去发现和满足。
现在还遗留很多传统金字塔式的家长独裁式管理，上行下效，让所有员工来适应你及你所谓的狗屎管理方式。 最后整个企业的员工(奴才)跟你一样平庸。
点到为止，不说了
所谓管理: 无非识人、看人、用人
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