“没有评价就没有管理”——这句话对于绩效管理本身同样适用。运行一套绩效管理系统,公司需要做出巨大的投资,单从管理者和员工投入的时间来看,花费在设定计划、跟进辅导和绩效评估上的时间成本已经是非常高昂了。如果公司的绩效管理系统没有达到公司建立体系之前所预设的目标,没有为公司创造价值,就实在是得不偿失了。
那么,如何评价公司绩效管理体系?如何判断公司在绩效管理上的投资创造了必要的价值?我认为至少可以从如下三个维度进行评价。
价值维度
本质上,公司推动绩效管理的目的,主要体现在帮助组织及员工实现绩效和持续的发展绩效。因此,评价绩效管理的最重要指标是,公司在推动绩效体系前后,公司及业务单位的业绩是否有改善?员工整体的业绩是否有改善?下一个绩效周期的业绩是否比上一个周期有所发展和提升?我认为,如果公司推行绩效体系对组织业绩的改善不明显,甚至于有业绩下滑,则可以认定公司的绩效管理是有问题的,或者是无价值的。
有些时候,公司在推行绩效体系的时候,还会兼顾一些其他的目的,比如通过绩效体系实现价值引导和公平激励,或者通过绩效体系来推动组织变革方案的有效落地。这些评价维度也可以作为绩效体系是否有效的评价维度。
运营维度
运营维度主要是从绩效管理的机制、流程、方法、系统等角度进行评价。比如,我们可以审视绩效管理制度和流程是否简单、有效和完善?是否有足够的工具、方法来支持绩效计划、绩效跟踪、绩效改进和绩效评价?在绩效体系运营过程中,各类员工起到的作用,参与的程度怎样?绩效管理的工具方法是否符合公司的现状要求等等?运营维度的评价指标,可以帮助管理者和HR确定绩效体系改善的重点和方向,并推动绩效体系的持续优化。
应用维度
应用维度从绩效体系执行的效果来看待绩效管理。比如,可以评价员工是否有效的理解和应用绩效管理的目标、工具?员工对绩效管理的过程是否满意?执行过程中是否存在不公平和违规的情况?绩效体系对员工的行为产生了怎样的影响等等?上述评价维度可以作为绩效管理效果的重要参考,以提醒HR关注绩效体系落地中的问题和风险。
对绩效管理体系进行评价,绝不是为了找HRD的问题,打HRD的板子。绩效体系落地的责任即来源于HR,也来源于公司高管、直线经理和员工。评价的目的不是问责和惩罚,而是为了改进和发展。把绩效管理这件事情通过评价做成闭环,才能更好的完善企业绩效管理。
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