“没有评价就没有管理”——这句话对于绩效管理本身同样适用。运行一套绩效管理系统，公司需要做出巨大的投资，单从管理者和员工投入的时间来看，花费在设定计划、跟进辅导和绩效评估上的时间成本已经是非常高昂了。如果公司的绩效管理系统没有达到公司建立体系之前所预设的目标，没有为公司创造价值，就实在是得不偿失了。
那么，如何评价公司绩效管理体系？如何判断公司在绩效管理上的投资创造了必要的价值？我认为至少可以从如下三个维度进行评价。
价值维度
本质上，公司推动绩效管理的目的，主要体现在帮助组织及员工实现绩效和持续的发展绩效。因此，评价绩效管理的最重要指标是，公司在推动绩效体系前后，公司及业务单位的业绩是否有改善？员工整体的业绩是否有改善？下一个绩效周期的业绩是否比上一个周期有所发展和提升？我认为，如果公司推行绩效体系对组织业绩的改善不明显，甚至于有业绩下滑，则可以认定公司的绩效管理是有问题的，或者是无价值的。
有些时候，公司在推行绩效体系的时候，还会兼顾一些其他的目的，比如通过绩效体系实现价值引导和公平激励，或者通过绩效体系来推动组织变革方案的有效落地。这些评价维度也可以作为绩效体系是否有效的评价维度。
运营维度
运营维度主要是从绩效管理的机制、流程、方法、系统等角度进行评价。比如，我们可以审视绩效管理制度和流程是否简单、有效和完善？是否有足够的工具、方法来支持绩效计划、绩效跟踪、绩效改进和绩效评价？在绩效体系运营过程中，各类员工起到的作用，参与的程度怎样？绩效管理的工具方法是否符合公司的现状要求等等？运营维度的评价指标，可以帮助管理者和HR确定绩效体系改善的重点和方向，并推动绩效体系的持续优化。
应用维度
应用维度从绩效体系执行的效果来看待绩效管理。比如，可以评价员工是否有效的理解和应用绩效管理的目标、工具？员工对绩效管理的过程是否满意？执行过程中是否存在不公平和违规的情况？绩效体系对员工的行为产生了怎样的影响等等？上述评价维度可以作为绩效管理效果的重要参考，以提醒HR关注绩效体系落地中的问题和风险。
对绩效管理体系进行评价，绝不是为了找HRD的问题，打HRD的板子。绩效体系落地的责任即来源于HR，也来源于公司高管、直线经理和员工。评价的目的不是问责和惩罚，而是为了改进和发展。把绩效管理这件事情通过评价做成闭环，才能更好的完善企业绩效管理。
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