华为和小米的成功可以说是有目共睹，尤其是他们设计的合伙人制度，是他们成功的重要关键。雷军刚创业时有非常多的合伙人为让填补了创业之中各种技术和市场运作的空白，而华为更是因为合伙人制而大大激发了公司的业绩和创造力，这也是任正非的过人之处。
那么对于初创者来说，如何寻找合伙人？哪些合伙人才真正适合我们呢？
一、熟人之间寻找。
二、通过熟人、投资人、猎头介绍。
三、从员工中寻找。
综合一点，团队创始人应该拥有强有力地控制公司的运营决策权。同时避免因股份分配过分平均而造成的争议。对CEO来讲，掌握大部分股份是必要的，而对初创公司来讲，股份越集中越好。哪怕是在两个创始人非常互补的情况下，二人的合股也应该占到公司总股本的60%甚至超过60%。
全员持股也是现在比较常见的一种方式，“顺到”就采取了一种让司机持股的方式。乌总说这类似于众筹，司机可以通过公里数换取公司的股份，借此吸引用户群。乌总试图将这部分股份控制在公司总股本的9%以下，但这一做法对初创公司来讲风险很大。
像360、facebook、华为等公司，即便后来都是采取员工持股模式，但也都是期权，是阶段性持股，而不是原始股份。虽然公司在初创期时，原始股份貌似不值钱，但创始人更要珍惜，不应轻易许诺。
那么对一个初创公司的核心创始人来讲，到底需要哪些人才呢？
首先，一个优秀的团队自然不能缺少一个绝对的领导者。他的决定并不需要总是正确的，但一定要有这么一个人，一个能够让别人尊敬的领导人物。乔丹说：“一名伟大的星球最突出的能力就是让周围的队友变得更好。”绝对领导者的职能大抵就是如此。
第二种是行业资深人士。真正了解行业的这些人是极具价值的，他们的作用不仅是竭力去创新什么，更多的是他们身上“货真价实”的经验，即明白一个特定行业的痛点和需求点是什么。
第三种是技术人才。
第四种是巧舌如簧的销售人才。如今的市场是“酒香也怕巷子深”，懂得如何把自己的产品卖给客户并清晰地阐述我们到底能提供给客户什么样的价值，是创业团队必备的重要技能。
当然，公司在发展壮大的过程中会需要更多各方面的优秀人才，但是创业初期，以上的几种人才还是要有的，但这也并不表示我们鼓励在组建团队时过于求全求好。如果在创业初期，团队所有成员都过于优秀，往往会超出公司早期业务的需求——当然早晚会用得上。但是如果核心成员的组成存在明显的短板或缺失，那就会阻碍公司发展。
另外，背景相差无几的团队存在的一个弊端就是缺乏“意见领袖”，也就是彼此不服气，这会导致在团队股份分配中增加不必要的内耗。而对于这种“超级战队”，投资人一般都会提高警惕，更加认真地审视、考虑这个团队是否像表面那样光鲜、靠谱。
找对人，做对事，那么哪些人绝对不能成为合伙人？
一、私欲太重的人，看不见别人的付出，只获取不奉献。
二、没有使命感的人，只以赚钱为目的，充满铜臭味。
三、没有人情味，自私贪婪。
四、负能量的人，负面、悲观、消极的人会吸干你的正能量。
五、不懂规矩、没有原则的人。
合伙人，合的不是钱，是人品、格局、规则。叔本华说：“单个的人是软弱无力的，就像漂流的鲁滨孙一样，只有同别人在一起，他才能完成许多事业。”创业需要烽火英雄，但更需要优秀的团队。
“项链理论”是对团队精神极好的诠释：对企业而言，人才像一颗颗珍珠，企业不但要把最好的“珍珠”买回来，而且要有自己的“一条线”把零散的“珍珠”穿成一条精美的“项链”。那么“这条线”是什么？就是能把众多“珍珠”凝聚在一起，为了共同目标而努力的团队精神。
创业需要循序渐进，只有在跌跌撞撞的过程和成长中，我们才能找到最合适的合伙人、最合拍的团队以及最高效的做事办法！
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