商评编者按
在当今的商业环境下，无论是在中国市场，还是在全球市场，中国企业的管理者都应该摒弃原有的管理模式，在5个方面做出改变。
通常，中国企业认为，如果它们能够在中国市场取得成功，同样也能在全球市场成为领先者。但是，事情并不是这样的，也不见得有那么简单。尽管中国市场规模很大，但它与全球市场是很不一样的，哪怕跟亚洲其他市场相比也存在不少差异，更别说西方市场了。
中国企业的管理者需要认识到，在西方市场，如果他们沿用在中国市场的那一套管理模式，结果只能是失败。这样的例子已经屡见不鲜了。要改变这种局面，中国管理者必须采用更加国际化的管理模式。具体而言，在管理模式上，中国管理者需要从5个方面做出改变。
轻利润重意义
中国管理者通常把利润放在第一位，以实现利润最大化作为经营企业的目标。这种做法在西方市场是行不通的，他们必须从利润导向转变为以追求意义和价值为己任。
假设你是一家水泵制造商，按照中国的管理思维模式，你会希望卖掉尽可能多的水泵，以赚取尽可能多的钱。而我的建议是，你不应该关注水泵本身，而应该聚焦于水泵这种产品能够实现的意义和价值。
水泵的意义在于它能够输送干净的饮用水，水泵只是一个工具，干净的饮用水才是最终要实现的结果。所以，中国的水泵制造商应该把关注点放在干净的饮用水，而不是水泵上。
换言之，在面对客户时，不应该说我们的水泵有多便宜，性能有多好，而应该说我们知道你并不关心水泵，你关心的是干净的饮用水，我们来看看怎么可以帮助你获得干净的饮用水。
我曾担任一家助听器公司的CEO。当时，公司的规模还很小，面对的都是像西门子、飞利浦、索尼、松下、3M、AT&T这样的巨头公司。我们要向它们挑战，进攻它们的主要市场。
但我们并不是硬碰硬地跟它们干，我们找到它们的经销商，跟他们说，你们是否愿意跟我们合作，让你们的患者用户感到满意、高兴。这些话经销商以前很少听到过，因为其他品牌商就是让他们购买产品，不会去关注患者。所以，当经销商发现，我们的真正使命是让患者感到满意幸福，他们就愿意跟我们合作。
其他品牌商很纳闷，就去问经销商为什么不买它们的产品，而选择跟我们合作。经销商说，因为我们不向他们推销，不把产品硬推给他们，我们帮助他们去关注患者，给患者提供价值。就这样，我们逐渐赢得了市场，成为了全球领先的助听器制造商，而索尼、松下等竞争对手最后退出了市场。
要聚焦不要投机
中国企业倾向于实用主义，哪里有机会，就把资源往哪里投；什么时候冒出个点子，就要去试试。这种机会主义的做法，只会分散企业资源，无法让企业专注做一件事情，也就无法建立和保持核心优势。中国企业应该心无旁骛地坚守自己的长期愿景，不为各种投机机会所诱惑。
还拿上面的水泵制造为例。你的长期愿景是为所有人提供干净的饮用水，你要始终秉持这个愿景，做任何事情都要以这个愿景为导向。不单单是水泵的制造，市场营销、人力资源政策、客户协作等方方面面，都要围绕提供干净饮用水来展开，这样，你才能形成自己的优势，才能在市场上立于不败之地。
与利益相关者共赢
中国企业在经营过程中应该把利益相关者融入进来，与他们建立共赢的伙伴关系。这里的利益相关者可以是客户、供应商、员工、政府、非政府组织等，只要他们的关注点和愿景与企业一致，企业就应该将他们视为同道中人，视为伙伴，与他们建立密切的合作关系，为实现同一个愿景而共同努力。
愿景驱动的企业，不会一味地向客户推销自己的产品，而是向他们传递产品能够创造的价值。可以说，愿景驱动的企业不是向客户卖产品，而是让客户主动选择购买，因为他们相信那些产品能够给自己带来价值。
我先后创立和投资了27家企业，其中有一家我2年前创立的小公司，主要开发内部控制管理软件。对这家公司来说，它的产品是内控软件，但这并不是公司要实现的意义和价值。公司希望通过这种软件帮助客户将所有日常工作都处在控制之下，使企业运营达到合规要求。
那么，谁对合规感兴趣呢？政府非常希望企业能够合规，消费者也对企业合规感兴趣。所以，这家公司与所有看重合规的利益相关者合作，将他们融入自己的经营中。如今，这家公司发展很快，不是因为它卖软件，而是因为它帮助企业保持合规。
视员工为伙伴
在中国企业里，员工和老板之间通常是雇员和雇主的关系。作为雇主，老板总是希望以尽可能低的成本招到最好的员工，并控制和管理他们，因为老板并不信任员工，觉得如果没有控制，员工就会作假，欺骗老板。这种关系实际上是将老板和员工放在了对立面。
在我的公司，我将员工视为伙伴，我们为相同的目标和愿景共同努力。所以，我和员工之间不是对立的关系，而是同一战壕的伙伴。我在管理他们的时候，不是基于权力，而是用伙伴的理念、共同的使命和价值观。信任就是一种基本的价值观。
在我看来，如果信任员工，让他们成为公司的一分子，员工自然就会有责任感，也会信任公司和管理者，并以主人翁的姿态认真对待公司和工作。
我就是这样做的。我授权给员工，他们可以自主使用公司的资金，因为我信任他们，他们就不会滥用。从我的经验来看，95%的员工在获得管理者的信任后，也会用信任作为回报，并表现出责任心。
在这样的信任文化下，其实管理者并不需要采取什么控制手段，并会因此得到很多自由的时间，而整个公司的效率也会大大提升。总体来说，我创立的那些公司的效率要比竞争对手至少高出2倍。
我相信中国企业也可以做到，并因此获得巨大的竞争优势。好消息是，如果你以这种方式对待自己的员工，就会有更多的人期待加入你的企业，因为谁都希望在这样的企业工作，没有人喜欢被控制、不受信任。
做新式老板
如今越来越多的西方管理者，开始改变自己的领导和管理模式，因为无论是员工还是企业，都在发生着深刻的变化。员工不再是工业时代简单的生产要素，他们强调个体存在，拥有自己的价值观和目标，并希望从事更多知识型工作。
企业也不再靠低成本、内部研发、单个产品或技术就能成功。它们必须不断创新，快速响应，并与其他企业紧密合作，从不同领域吸纳新的技术和知识。
在这种新的格局下，要想成功参与全球竞争，中国企业的管理者就必须摒弃传统旧式老板的角色，蜕变为一个新式老板。旧式老板以实现资本收益最大化为导向，心里只有股东，跟员工是一种交易关系，雇用员工的目的是让他们干活，然后给他们报酬；新式老板用愿景和意义来驱动企业，视员工为伙伴，努力满足所有利益相关者的合理利益。旧式老板建立各种控制制度来管理员工，他们给员工下指示，告诉员工该做什么，并设立和严格执行各种目标、期限、预算、流程等；新式老板信任员工，给他们授权，由他们自己决定该做什么、怎么做，老板为他们提供服务和支持，并以身垂范。旧式老板将自己的想法强加给员工，认为自己总是对的，容不得别人质疑，也听不进去别人的建议；新式老板会激发员工的思维，主动从员工那里获得新的想法和建议。旧式老板很强硬，认为只有这样才能维持自己的权威，才能控制员工，让他们做好工作；新式老板则很谦逊，愿意把功劳都归于员工，认为员工是英雄，自己承担任何失败的责任。
我坚信，如果中国管理者能够做到上述5个方面的转变，他们的企业一定会所向披靡。不过，坦率地说，中国管理者要做到这些，并非易事。这也是我2012年加入德稻集团，成为德稻领导力和战略大师的目的所在。我希望帮助中国管理者学习如何用不同的方式管理企业，从而带领企业不仅在中国市场取得成功，而且在全球市场也能成为领先者。
（本文由本刊栏目主编陈赋明采访整理）
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