编辑/曾老师
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这个话题:我们开始一步一步解剖核心!
员工的薪酬,还有对员工的激励,这两者之间到底是一种什么样的关系呢!
有人讲:薪酬是薪酬,激励是激励(经常听到这样的声音)
首先,老板要承诺给员工一笔工资,之后员工有好的表现,就要给他发奖励
(月度奖励、绩效奖金、季度奖励、年终奖等)
点评: 这样的设计就是叫薪酬和激励设计做出了分离
分离设计有利有弊:
简单来说:第一:薪酬就是固定的(这是工资部分)第二:激励又是一部分
现状
现在很多企业都在采取这样一种方式,我会经常讲到任正非:他最早是用了一个叫1:1:1,这个是特别经典,他说员工的薪酬是用3个部分组成:
第一部分:叫工资(占了1/3)确保这个员工有个基本的收入(生活保障)
第二部分:叫奖金(占了1/3)跟你的价值、创造和贡献有关联性(弹性与浮动的)
第三部分:叫分红(占了1/3)跟公司整体经营成果负责挂钩的(分红与个人贡献价值多少来决定分配比例)
员工工资是由三部分组成,工资对于员工是一样(比如:员工工资9000=3000工资+3000奖金+3000分红)
这种方式定位,还是很科学的,它从个人最基础----个人创造---企业盈利能力,都很好设计进去了。
薪酬与激励,到底是什么关系呢?
给员工的激励,其实也是应该属于薪酬的一部分,在国外很多国家对薪酬(大薪酬)的理解;薪酬就是应该从员工从当下到未来,在企业的收入都属于他的薪酬。只是把它进行了分割为短期的、中期的、长期的(分为A/B/C),只要员工做好哪个就哪个的钱!也就是说员工所有薪酬都在分配的范围,而不是说薪酬和激励是分裂的。
到底薪酬与激励是什么关系:分裂、融合或者说大整合关系由你决定。
个人意见:
个人比较喜欢说把员工作为大薪酬的设计,现在很多企业做年薪制都不做一年(周期还是短了)一谈就是三年年薪薪酬包。当然我们更多希望谈合伙人来共同面对企业的未来。用年轮制方式去面对企业发展。
我们【绩效核能】课堂,经常有学员问到说:假如我们要对员工的薪酬做变革,那个员工原来拿10000元/月,现在我想要做变革,过去是固定工资(吃大锅饭,员工积极调动不起来,责任心不强、没活力等等)这种死工资方式一定会搞死人、养懒人。
所以说能不能把10000元把它分割出来固定和浮动部分,到底分割出来多少拿来做浮动部分是合理的呢!相信很多人也是头痛过这个问题!
大多数人会讲:20%-30%是合理的,其实在我们设计思维中,希望拿出员工更多的部分做为弹性的部分,是这样原因。
我们这样想一个概念,如果10000元拿出浮动部分、弹性部分越小,它的激励力度自然就会越小,对于员工驱动力越小,自然对员工动力就越小(创造力就小,结果就会不好)
当然,很多说道理都懂,我们甚至想拿他100%的薪酬做为浮动部分,可是这种结果下来,员工怎么会接受,他们不愿意干,他们没有安全感。这就是需要薪酬设计来解决的问题!
在接下来分享过程中,我慢慢会把我们一直提倡KSF薪酬全绩效模式,是如何来解决这个疑惑点,但这里我认为设计浮动部分一般不低于50%,低于这个数,整个设计力度就不够,甚至没什么意义,很容易走向流于形式。
为什么要这样讲呢,在此就先要讲讲层次与结构的概念!
如果一个员工是一个很基础性的岗位(比如服务员岗位)
1:当下薪酬要有保障。
2:薪酬的相对固定性要有保障。
3:付出的劳动人效比是弹性很低的。
简单说:如果我们想让这个岗位的薪酬的弹性部分越大,是我基于对这个岗位的人效倍数很大。
看这两个岗位:
清洁工:讲标准的岗位,空间有限,更多是追求的是体力与时间,这个岗位增长幅度很小,但这个付出不借助先进设备是很难做到人效倍增的,光靠体力是无法扩展发多少倍的生产回报率的
业务总监:讲目标的岗位,提升空间很大,带团队,带人他可以做出很大的弹性出来的人效回报率,做出很高贡献出来。
在设计薪酬的时候,越是基础的岗位,它工资相对固定性就越强,(本身创造性人效弹性比较低)
但是对于高层岗位设计,创造人效弹性很高,有更大空间给到企业,所以这些岗位设计,他的浮动部分很多是固定部分2/3倍以上)
所有在薪酬固定部分与浮动部分的比例,一定是基于不同层次来决定,中层以上人员一般建议不要低于50%的浮动。其它基层人员薪酬浮动部分就根据企业岗位,人效弹性等来决定,一般浮动部分会很小甚至没有)
但是现在很多中小微企业在薪酬设计过程中,往往就反过来了,很多总经理、高层、中层拿着固定工资(稳定的薪酬),而下面员工拿着计件工资(有考核),这种倒行逆施薪酬设计,这种方式是很难起到自己要真正目的,不管方案有多漂亮,企业大部分资源和权力等,你要清楚掌握在谁手里!!
总结:薪酬设计过程,一定秉行“结果导向,效果付费”原则
KSF薪酬设计模板
作者:宏成咨询集团:院长—李太林导师
下期预告:《员工的直接薪酬与间接薪酬的关系?多少比例是相对合理?》思维三
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