只要有用户，
有没有
商业模式
就不那么重要了？？？
有用户就可以赚钱了，也有人会认为商业模式是谈怎么赚钱，赚钱是商业模式中重要的一环，称作盈利模式，但盈利模式只是商业模式的一部分，商业模式是一个完整的系统，是一个描述商业“创造价值、传递价值、获取价值”的系统。
答案是不能。
不过，商业模式就真的能照搬过来么？商业模式中最难复制的是什么？
对于任何公司而言，你要提供相应的产品和服务，并且把你的产品和服务交付给你的目标客户，都需要大量的资源作为支撑。这个资源，包括人力资源、资金资源，甚至包括核心技术的资源，这是一个企业得以立足的重要要素。
一个企业的核心竞争力是什么？
首先是你的资源。
做企业很像打仗，我们常说，兵马未动，粮草先行，而对做企业而言，也是你在去做这样的产品和服务，去打营销战的时候，你必须非常清楚地知道，你要打这场战争，你有哪些资源可以调配？这些资源，包括你的人力资源，资金资源，甚至你的一些渠道资源，市场资源等等，只有当你做好充分的准备，你才有可能获得成功。
以打车软件为例，在4年前刚刚起步的时候，可能有300多家打车的软件，现在只有几家，通常大家知道的就一两家，但模式会有不同。为什么？因为你会发现，在这个行业里面确实是赢家通吃的，到后来其实不完全是比拼你的运营团队的执行力，还比拼你背后的资金的支持力度，这个是对创业企业来说非常重要的一个环节。
对任何一个企业而言，不管有多大，在你所在的行业的价值链中间，你都很难做到通吃，你必须要跟别人协作。
这个合作伙伴，包括你的经销商，包括你的供应商，包括你的一些第三方的顾问机构，这样才能形成一个生态。没有一家企业能说我什么都能做的，这样的企业现在已经死掉了。未来一定是一个高度分工，系统集成的趋势。
以手机为例，我们通常知道的苹果，它也只是一个手机的集成商而已。它负责整个产品的设计，负责核心元部件的开发——CPU以及负责整个营销系统，但背后很多元器件不是它来生产的。它需要跟别人协作，它需要选择全球最好的相对应的生产商来形成协作。所以对任何一个企业而言，不管你有多大，你都需要有相应的合作伙伴。
未来你会发现，这种竞争不是某一个企业之间的竞争，而是整个价值链的竞争。
那些最后获胜的企业，看上去是个人能力的呈现，其实背后是一个完整的价值链的呈现。以手机为例，像苹果手机的价值链系统，跟安卓的价值链系统是不一样的。苹果它自己有非常独到的设计、营销、研发的优势，而且它形成一个相对封闭的系统，所以它能获得超额的利润。
有这么一个数据，在智能手机行业，苹果一家占的销售额可能只有15%不到，但是获得了超过91%的利润，而其他85%产量的手机只占了9%不到的利润。
这个数据说明这是一个价值链的比拼。苹果既然那么强大，它也不能什么都做，它更多的是一个系统的集成商。所以这对一个行业的领导者而言，需要一种非常强的整合资源的能力，需要一种系统思维的能力，需要一种合作共赢的能力。
当你有了资源，有了合作伙伴，你怎么样把这些资源整合起来，去生产出一些在市场有竞争力的产品和服务？
这个时候可能就需要你相应的运营流程，而且为了让运营更加有效，需要相应的制度和企业文化的支撑。这个环节更偏向我们传统意义上的狭义的管理。我们经常说管理，主要谈的就是这个环节，怎么样让你的运营更加高效？怎么样让你的企业文化更加健康？这是一个创业者需要经常考虑的问题。
一个企业的战略要制定是相对容易的，但是要落地会非常困难。我们发现太多的企业可能有非常清晰的愿景、战略，也有不错的产品，但是最后输在了组织和运营层面。
华为为什么那么强大？
传统的管理核心要素是在于控制，控制风险，然后让整个公司按照既定的步骤往前进。这是很多大公司，尤其是那些跨国大公司非常重视的一点。我遇到过很多跨国公司的高管，名义上是高管，其实他们在公司内部更多的是一个执行者的角色，因为对跨国公司而言，他们要做的是尽可能减少因为人的变化而对整个流程产品的影响，他们要的是怎么样规避风险。
但对创业企业而言，比规避风险更重要的是如何创造价值，所以这个时候对于创业者和核心团队的要求其实要高于那些大公司的高管的。
这是两个完全不一样的游戏。
很多人认为，创业企业是大公司的缩小版，其实完全不是。
为什么？因为他们都假设错了，认为我能管几千人的公司，那我管几十个人的公司那不是很容易的事情吗？但是后来发现他们完全就弄错了，因为在几千人公司里面，已经有非常完善的产品、客户、制度、流程方法，你要做的是把这车开的平稳一点，不要出事。
而对创业企业而言的话，你是一个汽车的制造者，你要开始做灶门子，开始做设计，这些事情大公司的高管大都没有遇到过。这时你会发现，在创业公司需要的能力是完全不同的。对那些大公司出来的创业者，他要做的第一步是忘记自己的出身和背景，开始以一个创造者来转型，这也是对创业公司的创业者和管理者的一大要求。
未来真正有希望的创业企业，它的文化一定是怎样尽可能的激发每个人的善意和潜能，这也是德鲁克对管理的一个定义。
任何一个有创造力的个体，都不愿意被组织所束缚，他们更多是想找到一个能够激发他们个人潜能的平台。所以说，平台的角色和功能，也从一个控制者变成了一个潜能的激发者，这样对整个企业的文化也会带来相应的影响。
传统的管理者是一个高高在上的指令发布者，但在未来，一个好的管理者，很可能是一个服务的提供者，是一个帮助员工更好地发挥潜能的教练。这对于管理者提出了新的要求，企业文化要变得更加的平等。以前那种等级森严，壁垒分明的组织文化可能会被彻底打破，这也是管理理论在未来会面临一个非常大的冲击。
运营必须要为企业的业绩服务，而管理必须要为你的运营服务。
很多公司为了管理而管理，制造了大量的规章制度流程，但是扼杀了经营，扼杀了创新，这是创业企业的大忌，也是每一个创业者、每个企业的管理者需要经常提醒自己的地方。千万不要为了管理而管理，而是为了更好地经营而管理，为了激发每个个体的潜能和善意而去管理，这也是在未来对于创业企业的新的需求。
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