敏妈的一位朋友，算得上事业成功人士。
很早的时候，他考上国内一所知名大学，就在即将完成学业之时，他选择了自己的兴趣爱好，退学创办了一家互联网企业。
经过十多年的努力，他的企业在互联网的圈子里很有名气，员工规模也一度扩张到五百多人。在去年，他还成为了马云湖畔大学的学员，得到了很多业界大佬的认可。
每次他从外地回来，我们两家人都会在一起交流创业心得。敏妈十分佩服他，也为他的成就感到高兴。
在上一次聚会的时候，他谈到在前些年事业遭遇挫折的经历，才真正让敏妈觉得他创业不易，而后来他为了扭转局面所作出的努力，更是值得我们学习。
在2010年到2012年期间，他的企业一度发展迅速，团队对一些领域进行扩张，做了一些后来发现无法赚钱的项目。
到了2013年的时候，这个企业居然亏损了几千万，把前十多年赚的钱几乎赔光了。由于战略失误，内部管理也出现了很多问题，一些以前的老员工也纷纷离去。
2014年期间，他为了拯救这个摇摇欲坠的企业，到处去找投资机构，请求帮助，希望获得融资。而资本家往往是很现实的，只会锦上添花，不是雪中送炭。他找了上百家机构，结果都不看好他的企业。
就在他的企业最困难的时候，他们终于通过银行贷到一笔款，暂时度过了危机。
在这之后，他召集了团队，不断地反思，倒底之前做错了什么，有什么经验和教训可以总结。下面的文字，就是他们团队后来总结的内容，敏妈在这里分享给大家。
一、让团队成为动车组，而不只是让领导成为火车头
在过去，他和很多企业家一样，在做决策的时候，都是召集核心的管理层，商量一下该做什么事、怎么做，最后由他来拍板。
然而这样的结果就是，管理层往往不知道最基层的情况，作的决策难免会出现偏差和错误。
后来他们采取了一个新的方法，将高层的管理会议，扩大到基层干部，采取民主集中决策。由大家一起来总结，上个月项目的结果是什么，下个月该做什么。
这样做带来的好处就是，从高层到基层，很多人的积极性就调动起来了，大家也觉得有参与感。而且所做的事是大家讨论后决定的，就算是出现差错，也不会将后果归于老板，责任都分担了。
此外，以前他看到企业存在问题的时候，很多事就想去亲力亲为，结果就是从事具体工作的人员感到无所适从。而后来，他学会了放权，通过调动大家的积极性，来让更专业的人做专业的事情。
他打比方说，就像过去的火车，开得快不快，取决于火车头；而现在，整个团队像就动车组，每一节车厢都有了动力，会开得又稳又快。
二、抓住一个时期的中心工作，集中资源做好优质项目
他总结以前的失败教训，其中有一点，就是目标过于分散，这也做那也做，最后很多项目都没做好。
后来他看了毛主席的一篇文章，《关于领导方法的若干问题》。其中提到：在任何一个地区内，不能同时有许多中心工作，在一定时间内只能有一个中心工作，辅以别的第二位、第三位的工作。
这篇文章让他深受启发。一个企业的资源毕竟是有限的，如何集中优势兵力打好每一仗是企业成败的关键因素之一。
于是，他们在开决策会议的时候，就采取集体投票的方式，把要做的项目梳理出来。
如果大家列了20个项目，但现有的资源只能去做10个的话，那么就集体讨论决定哪些项目该做，哪些不该做，排出序来，最终选10个，把中心工作和次要工作选出来。
而投票的过程，拉票的人必须讲为什么要做这个项目，要讲依据，只有观点是不行的。有多少依据、有多少信号，能够让大家信服，这个方向是最佳的方向。
而下次开会的时候，没有达到预期效果的，如果是项目本身有问题，那么就坚决砍掉。
三、借鉴有价值的管理经验
关于这方面，他提到成吉思汗讲过五句话，讲团队管理的。
第一句话，我们要让天下长有青草的地方都成为我们的牧场。有了这个愿景，蒙古人才会有目标、有理想去打仗。
第二句话，如果我们打了胜仗，我们一起来分配战利品。只有解决好分配问题，团队才会有凝聚力。
第三句话，只要我能得到能者和贤人，都不要让他离我远去。对于人才，企业一定善待，要想办法留住。
第四句话，我们如果没有铁的纪律，我们的战车就走得不远。为什么军队那些创业者可以成功？他们的执行力很强。团队有决策之后，下边要坚决执行。有意见可以讨论，但这个事先干完再说。当时蒙古人也是这样，所以才能打下全球最大疆域的帝国。
第五句话，我们的胸怀有多宽广，我们的战马就能驰骋多远。团队里面总会有让你不喜欢的人，但这个人可能对公司很重要。可能对他的包容，能够让他更好地发挥作用。
四、建立起干部的识别机制
在以前，和许多企业一样，他们对干部的识别上也是没什么经验的。什么是优秀的人才，什么人能成为干部，缺乏标准，比较盲目。
后来他们总结了一下，提出了三个要求：有结果，有人品，有专业能力。这样的标准算干部。
有结果是一个非常重要的标准。他只有人品没有结果，那就只是“好人”。公司可能也需要，但是很难把这种人排在前面去激励。如果人又好，又能有结果，那一定是要重点激励的对象。
如果一个人，他总是能输出好结果，其他人都很愿意和他交朋友。大家愿意跟有结果的人在一起，因为他能够帮助他身边所有的人。
这个标准，就把干部的识别问题解决了。
五、用人的原则：老人干新活，新人干老事
以前他的公司里如果有一项新业务，在谁都不懂的情况下，思路是请个专家过来，从外边招聘一个人过来。但这种情况下，失败率非常高。
因为请的这个人，很可能不靠谱。如果让一个不知道靠不靠谱的人，来做一个大家都不熟悉、不了解的工作，这个事如果干砸了，谁都不知道究竟是事情不靠谱，还是人不靠谱，工作很难改进。
而老人至少之前经过历史上很多次考验，是能够输出结果的人。他去做新活，如果这个事干砸了，那多半是事有问题，而不是人有问题。
而让新人去做老事呢，原理差不多就反过来了。过去已经做好的事情，一直有输出结果，那就可以让新人试一试，如果没做好，那一般就是新人有问题。
六、目标管理采取SMART原则
他们后来还学习了一些好的方法论，包括目标管理的SMART原则，在这个原则中，每一个字母代表一层意思。
S代表具体，Specific，指绩效考核要切中特定的工作指标。比如说我们要改进产品体验，这是目标吗？不是目标，不够具体。什么是好，什么是不好，没有标准。所以要把标准说清楚。
M代表可度量，Measurable，指绩效指标是数量化或者行为化的。如果目标没办量化的话，这个目标的设定也是模糊不清的。
A代表可实现，Attainable，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现。不能实现的目标，也是虚假的目标。
R代表相关性，Relevant，指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的。设定的这个目标要和公司的总目标相关，不能定个没关系的任务。
T代表有时限，Time-bound，注重完成绩效指标的特定期限。你倒底打算用多少时间去干一件事。因为目标如果没有时间限制的话，不叫目标，那只是方向而已。
七、树立起团队的价值观
在过去，他们通过设定规章制度来约束员工的行为规范，但后来发现，规则是无法约束人的所有行为的。即使把规则制定得非常细，也很难有效实施，而且规则多了大家也记不住。
后来，他们决定，通过树立团队的观值观，来完善管理工作。他们将价值观的核心要义归纳为一句话：诚信、客户第一。
比如以前一些销售人员，本来客户可以享受优惠，他不告诉客户。他的出发点可能是好的，为公司多赚了10块钱，他让公司的利益最大化了。
但是，如果不通过价值观来说服他，要做到诚信、客户第一，他是无法从心底认同的。本应该让客户享受应有的优惠，而当客户以后知道真相，他多花了钱，会多么愤怒。他会对公司品牌忠诚度大幅度降低。公司获得了短期的回报，但牺牲了长期的客户价值。
只要价值观对了，那么员工在思考问题的时候，出发点就变了。员工就不是说为了赚多少钱，而是去想怎么让客户获得大于产品的价值。客户价值越大大，公司的收益也就越高。
但价值观的树立，从老板到干部，都要以身作则。你自己能做到，下边自然就做到。你做不到，那就别指望下边能做到。
敏妈这位朋友的企业，在经过内部管理的重新规划调整之后，终于又走上了良性循环的轨道。从2015年开始，企业很多业务都做到了全行业排名第一，收入也大幅增长，并且终于扭亏为盈，一举走出了低谷。
而这些满满的干货，大家都学到了吗？
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