据哈佛商学院的统计数据，企业即使制定了非常好的战略，但能够成功执行的依旧小于10% 。资深销售咨询顾问、高级销售培训讲师、原IBM销售高管杨京川结合近20年销售及管理工作的经验，发现许多企业非常注重战略制定，但能够成功做好战略执行的却不多，因而最终取得成功的企业很少。然而，战略没有很好落地的原因很多，下面杨京川老师将通过分享一个典型案例，从销售角度来分析企业在转型过程中战略执行的复杂性、挑战性，以及应当关注的方面。
一、真实案例分享
1、辉煌后，面临转型
D公司是一家行业内知名的文档管理企业，其主要业务是为大型知名企业、律师事务所等机构提供专业的文档管理服务。D公司凭借其先发优势、一站式服务的价值主张、全套的文档管理外包服务能力、强大的销售团队及良好的客户关系，多年来一直处于行业龙头地位。而进入21世纪后，随着在线数字存储技术的发展，D公司的核心业务明显受到了新技术带来的挑战。
2、新战略的确定
D公司为了先发制人，聘请了世界顶级咨询公司来考察并提供了战略建议。第一，咨询公司重申了市场的发展趋势，更多的消费者将会使用在线存储服务，且这种服务比D公司提供的传统服务价格要低许多；第二，D公司不能坐以待毙，而应该利用自身的客户资源优势，开发自己的在线存储产品和服务；第三，D公司必须培训销售团队，让他们将数字服务和传统的文档管理服务捆绑销售。
3、新战略的执行
D公司采纳了这些建议并成功研发出在线存储产品，并设计了配套的服务；在销售方面他们充分利用已有的广大客户群，让现有的销售队伍与传统方案一起捆绑销售；同时针对销售人员进行了新产品的培训，并制定了针对在线存储产品的激励政策，以促进新业务的发展。
一段时间后效果却很不理想，他们发现，客户那边对应数字存储业务的部门是IT部门，而不是原来对应他们传统业务的行政部门，销售人员必须与新部门重新建立客户关系。而且IT部门在需求方面的考虑与D公司的传统业务完全不同，D公司销售部门显然没有充分的准备，缺乏清晰有效的应对策略及方法。
同时在线存储产品的定价也出现了问题，尽管他们在线存储产品和服务的价格定位比自己的传统产品和服务的价格低一些，但相较市场上逐渐冒出的竞争对手价格明显要高不少，价格方面没有竞争优势；于是D公司通过调低在线存储产品和服务的价格以保持市场竞争力，这样做的结果就是与传统产品的价差进一步拉大。
经过一段时间后，在线存储产品和服务的销售有了起色，但传统文档管理服务的销量却出现了明显下滑，而当时D公司的传统服务销售是公司的支柱和最主要的收入来源。于是公司销售主管加强了对传统服务合约销售的推动力度，同时调低了对在线存储产品的销售激励，销售人员被驱赶着加大对传统服务的销售。经过一段时间的调整，传统合约的续约量果然提升，而在线存储服务的销售却又下降了。等D公司回过头来想再提升这块业务的时候,不幸的是，在存储云化的大趋势下，在线存储的竞争对手通过长期合同，已经有效的绑定了客户，将D公司屏蔽在市场之外。
4、遗憾的结局
数年以后，销售人员和客户都提出了“品牌及定位”的问题，D公司的市场定位究竟是什么？是一个全业务文档服务提供商，还是另一个云服务提供商？几番纠结、争论和内部研讨后，D公司最终放弃了在线存储业务。
现在，D公司是传统文档管理服务业务的小公司，错过了一次新的市场发展契机，它不但不是资本市场上耀眼的明星，还要面对传统服务不断被蚕食的市场。
二、案例反思与洞察
从D公司的案例我们可以看到，即使公司及早地发觉到了市场机会，也制定了相应的战略，但在战略执行方面明显缺乏对目标市场、客户的系统性分析和系统性规划及有效执行，一味被动的见招拆招，执行过程中出现了多次失误，最终得到了一个遗憾的结局。由此我们可以看出，制定战略的确很重要，但去有效执行战略，让战略真正落地，与构建战略同样重要； 而且由于执行过程往往比较复杂, 容易产生问题的点非常多,执行失败的几率或效果打折扣的可能性很大。杨京川老师将通过下面这张战略制定及执行的架构图，对D公司在战略落地过程中的问题进行分析：
1、市场及客户分析方面的问题：
是否对目标客户进行了充分需求分析、采购模式分析？从案例介绍的信息来看，D公司的销售人员对目标客户负责在线存储的IT部门明显缺乏认知和了解，对客户的需求和关注缺乏有效的应对策略和方法；D公司是否对客户进行了细分，并针对性地进行了SWOT分析，也是个未知数。
2、销售团队管控系统方面的问题：
D公司的销售模式是否匹配了客户需求及采购模式？组织结构是否也跟着进行了调整和优化？是否制定了清晰有效的销售计划？虽然D公司制定了考核和激励措施，但是否有清晰的销售流程和步骤以进行有效的过程管理、指导和反馈？同时，激励措施不应该在传统文挡管理服务业务出现下滑的情况下随意地进行调整，尤其是针对战略机遇的新业务。
3、销售支持体系和环境塑造方面的问题：
针对新业务，销售人员是否需要资深的行业解决方案专家队伍以支持销售人员做好售前的工作？是否配有完整、简明有效的销售工具？如解决方案手册、成功案例等。支持部门与销售部门之间的协作规则是否明确、可操作性强，不会阻碍销售人员的效率？新业务的开拓涉及了跨部门，公司是否有相应的决策及推进机制促进新业务的开展和问题的发现、解决？
4、销售队伍的建设和人才培养：
新业务的岗位要求有哪些？虽然公司也给销售人员做了新业务的培训，但销售人员是否达到了新业务的上岗要求？销售人员在当前客户中，面对新部门开发完全不同的新业务，如果在每个销售人员的客户数量不变的情况下，他的精力、时间是否足够匹配？......
通过以上分析可以看出，虽然D公司是一个有着多年成熟运作经验的公司，但从他们的实际操作结果来看，在上面谈到的战略落地核心的几个方面，他们均出现了不同程度的失误，这导致了他们最终退出了新兴的在线存储市场，不得已地维持着日渐衰落的传统业务。
我们可以再推演一下，如果D公司这次业务转型成功，他们会有怎样的不同结果？以下是模拟量化的计算图表可以清晰的呈现出结果：
从上表可以看出，制定正确的策略并有效地加以执行会给公司带来的益处相当于用四、五年的时间再创造了一个公司！而D公司的实际结果却令人很遗憾。而且实际上D公司也没有达到第二种情况，因为他们正面临着日趋严重的问题和挑战，传统业务销售额的增长率和净利润率趋势上是逐渐往下走的。
从上面这个案例可以看出，缺乏系统有效的战略执行，过于依赖既往的成功经验都会对转型成功造成严重的负面影响。而企业管理者自身能力的局限性及操作过程中可能产生的失误，都是战略执行过程中经常遇到并需要有效解决的问题。公司如果要想成功转型，不但要制定正确的战略，更要做好战略执行，让战略真正有效的落地！
作者简介：
杨京川，资深销售咨询顾问、高级销售培训讲师，原IBM销售高管。在销售领域等方面拥有20年的业务和咨询经验，曾帮助国内诸多企业提供专业销售咨询及培训服务。销售咨询领域包括：市场及客户分析，销售战略制定、计划设计与执行，销售团队管控、销售支持体系及环境塑造、销售队伍的建设及人才培养等。销售培训课程包括：《行业大客户销售精粹》、《销售策略及计划》、《销售战略制定及高效执行》、《销售绩效管理》、《解决方案式销售》等。曾服务的部分典型客户：用友、爱普生、山推股份、乾坤科技、金冠电子、信核数据、隆华科技、嘉运达、神州泰岳等。
(财编：黄潮洁)
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