来源/公司法务联盟
讨论背景
目前，企业一般会选取两种合同审批流程，有的企业采取的是：“纸质审批流程”，有的采取系统化（OA系统——Office Automation System）合同评审流程。或者，正处于从“纸质审批”到“系统化审批”的转变过程中，两种评审流共同存在，一起运行。
到底孰优孰劣呢？或者说，在向办公“无纸化”的发展过程中，推进合同的“系统化审批流程”，我们应该注意些什么呢？
在公司内部，大家口中的所谓“走流程”，它到底是个怎样的流程，到底麻烦不麻烦？公司销售前线的同事为啥总是觉得“流程”漫长？它的业务逻辑在哪里？
下面我们就来具体探讨一下。
纸质评审流程的问题
首先，所谓的“纸质评审流程”是指：企业内部在评审一份合同的时候，打印一张纸质的“合同盖章审批单”（详见下表一）。
“合同盖章审批单”后附所需评审的纸质合同，在经过如表一所示的“各级主管审核签名”后，最终会拿到法务处盖章。
乍一看，表一所代表的评审过程并没有什么不妥，也符合集体评审、决策、集体防控合同风险的管理要求。但在实行过程中，有诸多问题，而且效率低下。
从合同评审流程的历史演变过程来看，存在一种最原始的评审方式——由合同经办人办理整个合同评审流程。合同的评审流程就直接按照上表“各级主管审核签名”栏所示，按照从上到下的顺序在评审环节中流转。每个环节之间都以纸质材料来完成合同评审过程的流转。
问题在于：
一、在评审环节中需要各环节的审批人手工签名并将评审意见手写在合同上。当需要审批的合同越来越多的时候，手工签名是一件低效率的事情。
二、若财务发现合同中存在不符合本公司财务要求的条款，则直接在评审单上作批注。经办人需重新将该财务的评审意见单递交法务审核确认。
三、在“总经理”环节的审批中，不管是否仅仅由“分管副总”签署完成后予以盖章。还是需要由“副总 总经理”签署后，才能最终盖章。都需要合同业务经办人自行找副总或者总经理签署。但若副总或总经理公务繁忙或出差了。经办人将合同放在他们办公室或者根本找不到他们。于是，审批流程就停滞下来了。
四、或许副总、总经理可以交由其秘书代办。那就会产生授权签署权限的问题。到底以金额来区分不同的签署权限呢？还是以不同的业务板块或合同具体内容来授权秘书代为签署？或许公司里有相应的权限规定。但要是副总或者总经理的业务管理范围有变动，那是不是也应该相应地在公司内部不停地发布公告，相应地修改其秘书的签署权限呢？
五、若是副总、总经理在审核时提出：合作方向不对，要推翻重来呢？于是，合同评审流程重新走过。
电子化方式评审合同的问题
从发展角度来看，上述情况毕竟比较极端，目前，已经有所改进——现代企业肯定会通过“电子化的方式”简化上述流程，提升审批流程的效率。于是，合同评审过程变化为：
表二所体现的审批过程，比原始的纸质评审过程似乎“先进”了不少，看上去也更为简化。但是，即使业务流程是以电子版的形式在各审批环节中流转，也少不了表一那么一张纸质的审批单。各业务审批人在评审完之后，都需要在纸质审批单上签名。有时候，甚至还需要将不便于直接体现在合同上的评审意见，手写在审批单上。这就又会导致各评审人需要反复揣摩评审单上记录的评审意见，对合同进行不断的调整。这个过程往往是重复的，低效率的。
以（OA）系统为依托，发展并完善系统化审批流程
从系统化的角度看，以（OA）系统为依托，发展并完善系统化审批流程，是大势所趋。具体来说，系统化审批流程的优点主要体现在如下几个方面：
一、结合公司内部IT部门的设计制作，在公司中运行OA系统流程可以完整地体现上述合同评审流程，公司里的每个人（包括前线销售人员、采购人员等）都有一个账号，登陆之后，可以在电脑页面上以自己的名义填写合同评审单的具体内容。各审批环节中，评审人员可以在系统上开展评审工作。对于那些连最基本的评审要素（数量、金额、税率、合作对方全称等）都没有填写完整的，可以予以直接驳回。
二、若合同材料到达法务评审环节，合作对方需要变更合作条件的，经办人可以在系统流程单上向法务作备注，经部门长确认后，法务可以直接在系统上收到新版的合作材料。让法务可以第一时间根据新版本的材料，重新开展评审。
三、赋予部门长、法务、财务、总经理、盖章用印人以“一键驳回”的权限，对不符合要求的评审流程说不。同时可以给出充分的评审理由。节省大家的时间。也可以赋予审批人以“退回上一步”的功能，方便上下两个连续的评审环节之间对流程中的材料进行沟通与调整。
四、为了防止出现因审批人请假、出差等情况而导致的流程审批停滞。在审批系统运行前，就在系统上嵌入“代理人制度”。该审批“代理人”经原审批人的授权，以符合内部通知规定的方式，在系统上公告后，相应变更实际审批人。在原审批人的授意下，代为审批系统流程。这就避免了上述“因总经理出差，秘书需要临时向总经理申报授权代理审批权限”的问题。
五、系统化的审批流程还可以在系统后台统计流程的办理数量、流程效率。将流程任务分配到同一个审批层级中不同的审批人处理。
六、方便统计合同的用印情况及相应的合同归档情况。每一单审批流程都有其唯一对应的编号，通过这个编号的排列组合，可以迅速查询流程动态，查找审批意见，上传下达评审方向。
基于OA系统的审批流程除了上述便捷性之外，在合同类别管理以及财务分类核算上，还有诸多不容小觑的优点：
一、可以在审批系统上设置合同的“粗条线”类别，例如：采购类合同、销售类合同、中介类合同、商务类合同、形象宣传类合同、装修整改类合同等。这类“粗条线”类别的设置应该与财务的“会计科目”相对应。然后在这些“粗条线”的合同大类下面，结合财务部门的意见，设置若干分支“小类”，方便经办部门同事根据自己经办的合同内容，灵活选择对于的“大小类”。区分了合同的“大小类”之后，可以分配给不同的法务人员，专业化评审某一类或者某几类的合同。也方便财务部门同事合理安排审核人力，按照相应的会计核算要求开展财务方面相配套的：价款支付、开立票据、合同收款、分期付款计划等工作。
二、执行合同的分类管理还有助于根据不同的合同类别、合同所属项目、合同业务所归口的子公司、分公司性质，在部门经理/总监、分管副总、总经理等岗位职能上，设定不同的业务审核权限。尤其是“分管副总”的审核环节中，现在企业一般对分管副总的职能调整、变动几率还是比较大的，如何将公司决策层面上各种不同的“战略调整”“条线板块调整”等决策精神，“翻译”成普通员工能够切实予以执行的“行动方案”，那就是需要对公司的经营业务进行合同类别上的划分了。不管“战略计划”怎么变动，作为公司业务信息的“传递者”和“基本细胞”的合同，当然要按照一个科学的，有序的分类标准对经营业务进行有机整合与分配。
三、在系统中，将长期合作的供应商、合作伙伴的信息录入到“合作方”清单，定期维护该清单。若合作过程中，对方应不符合合作条件而对我方的日常经营产生影响的，则由业务相关部门决策，将其从清单中剔除。
若需要新增合作方的，由经办部门提需求，同样是发起一单系统化审批流程，由法务、财务、分管总经理共同决策，综合考量其是否能进入该“清单名录”。达到一种“清洁池”的效果，务必使进入公司合作方清单的合作对方都是良性经营，诚信有序的公司。若产生类似的交易内容，在经办人选择供应商的时候，有一个良性的选择空间。
四、经过一段时间的使用，系统流程中会产生大量曾经使用过的合同模板，方便经办人在开展一项新业务的时候，很快能从系统中选取到类似的合同模板，提高流程审批效率。
结语
无纸化、系统化的工作审批流程是趋势，不断完善工作流程，提升公司内部审批效率是不断追求的目标。
“纸质审批流程”是“系统化审批流程”的前世，在普遍推行“系统化”的审批流程的当下，我们不仅仅只是局限于使用OA系统来完成工作流程的审核，更应通过ERP系统等更为高级、高效的全流程，全岗位，大数据的方式来记录并反应工作过程，对企业内外部信息进行集中的处理于分流，从而提高工作效率。
当业务前线的同事不再盲目催促法务审核人员“快点审核”；当销售部的同事以发现新的市场动向，紧急需要“走一单流程盖章”，不再提醒法务——“这单合同就这么签，没有问题的”。当公司内部形成一套良性的“流程机制”，各位业务经办人转而互相交流“我如何既快又好地推进了一单流程业务”的时候，我想，法务的春天也许就会到来了。到那时，不单是公司法务，而且是财务、业务部门总监等一起开始集体讨论、设计出一个个更简化，更高效，更适合自己公司的走流程方式。
在设计、运作、不断调整与完善的“审批流程”中，同样体现着各位公司法务们那执着追求的工匠精神。愿“审批流程”的未来更富有创意和高效！更愿意与所处各个不同行业的法务同伴们一起讨论、交流，一起提高！
END
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