老潘提醒：房企产品做得好，未必有“产品力”！
文|潘永堂 地产随笔
孙宏斌说，我最讨厌情怀！
今天谈谈产品情怀，聊一个《批判房企过重产品情怀》的观点。
观点稍微犀利，不是针对哪家房企，纯粹就事论事。
做为一个企业，做好产品肯定是对的，但——过度产品思维，产品情怀，对企业而言，未必是好事！
同时也提醒，房企产品做得好，并不代表他有产品力，因为这是有前提的！
1，牛者宋卫平，悲者宋卫平
牛者宋卫平，悲者宋卫平！
某天老潘看到宋老师退出绿城董事会，退出绿城中国管理层，离开自己一手打造的好比亲儿子作品——“绿城”，不禁为之惋惜，老潘朋友圈也写下了这20个字。
其一，应该说做产品，绿城品质，可谓名誉天下，曾经，浙江人都以一辈子能买一套绿城的房子为人生成功标志之一。
其二，从企业而言，绿城走到今天，成也宋卫平，败也宋卫平。过重的产品情怀、产品思维、产品投入，也让绿城在其他方面的业务模块让步，失衡最终累计成整个企业的“风险”。
道理很简单，房企要持续生长，除了好产品，还要有靠谱的现金流和利润。
什么是好产品？这个问题，很多消费者甚至是房企的认知，有些狭隘！
首先做对的产品比好的产品更重要。产品虽好，品质过硬，但不是当地市场所需要的，是曲高和寡的，这些，都不是好产品。但老潘今天要说的好产品，是从另外一个维度来说。
“超高的成本投放，5年磨一剑的产品打磨、老板一生就做一个产品的老板级资源投入”……费了这么多资源投入、时间投入、老板投入、成本投入，这样的好产品，往往被消费者誉为绝世好作品，认为这个项目是艺术品，是作品，是孤品，是对得起这片土地、十年不落伍的好作品……可老潘不客气的说，这不是企业的好产品。
原因很简单，他投入超载了，这样的好产品，你胜之不武！
以房地产的专业术语来讲，目标成本失控了，计划节点延迟了，项目利润失控了，即使做出了消费者认为的好产品，其实对企业而言，实质是失败的。
以绿城为例，是否同类品质下成本标准、项目周期、团队投入，绿城是否能做出惊艳的产品？这是个值得深思的问题。
2，何为产品力？
什么是房企的好产品？或者好的产品力，究竟牛在什么地方？
老潘的答案是房企一流的产品力体现在两点：
其一，做对产品的能力；
其二，在满足第一条前提下，在资源有限情况下，把产品做好的能力。
展开来讲。
首先当然是做对的产品的能力，因为这个错了，是产品方向的错误，不可饶恕。
道理很简单，方向错了，产品研发再努力，也是白搭。对此，万科产品研发就一直强调，做产品，就是在合适的土地上，为合适的客户，提供合适的产品。万科的关注点，不是区分产品高端还是低端，核心是“匹配合适”，把产品做对是第一重要的。
其次，做好产品。产品定位对了后做出好产品的功力体现在什么地方呢？
老潘认为是——依靠合理的时间、合理的投入、合理的成本、专业的产品研发下做出高性价比、良好功能、品质和体验的好房子，这才是房企真正的“产品力”！
老潘提醒的是，单纯依靠资源投入带来的产品力，不是真正的产品力！
又或者5年磨一剑的“蜗牛式”作品，对行业的示范意义，其实并没多大。
开玩笑的说，那样的资源投入，那样的时间投入，那样的老板“眼中钉”……你的好房子，也太“高能耗了”吧？
一句话，最贵的，最好的，并非就是产品力！
另外还有一个行业误解，就是这些年，很多地产人强调产品第一、匠心第一，很多网友也留言吐槽很多房企品质太差太差，动不动就说你看绿城房子的品质，老潘觉得这可以理解，但又有点过了。
简单来说，产品品质，不一定个个都要像绿城品质，仁恒品质。任何市场产品都有高、中、低之分，企业产品选择高端、中端还是民生刚需，只是一种产品策略，本身并没有高低贵贱之分。
其次，很多消费者买了三四线类似碧桂园8000、9000多元\平米的房子，你非要跟一二线的楼盘品质、去跟二线城市售价2万\平米，3万\平米去比较，这种比较对象本来就错了。这就好比你把比亚迪，哈弗与奔驰品质、外观、设计、细节去比较，那就是无理取闹。
当然，无论何种房子，安全、质量、健康，这是前提，没有任何借口。
什么是真正的好产品？不要认为豪宅就是好房子，刚需也可以做出“好产品”，也要体现“产品力”，这可能是房企产品力修炼一个重要提醒。
3，一味的强调产品情怀，要不得，还要敬畏市场
房地产这个行业，从起步期就有人强调要做好产品，但事实上，一个行业，从他的起步期、发展期、高速发展期、成熟期、萧条期，从头到尾强调产品思维，而不管市场、不管行业阶段、不管企业战略，其实就是一种“狭隘的产品观”。
这里老潘强调3个观点。
其一，产品任何时候要做好是对的，但做好的程度，要进行调整。
对房企而言，产品思维永远是第二、企业思维才是第一的。这个最朴素的常识，很多地产人忘记了。企业家的第一责任是站在企业可持续发展、做大做强的目标下去做关键战略的投入，规模为王对企业最重要，就去做规模，利润对企业最重要就去强调利润，投资最重要的时候就更多精力做好投资力，当然产品成为决胜关键时，就做产品。
所以，如果一家房企一味产品求90分，一味的匠心情怀，其实这是一个极端思维，有可能会伤害企业。
退一万步讲，房地产真正的匠心，在于更高维的布局，比如住宅产业化、工业化。一个非产业工人，一个非制造业，都是50岁以上年老农名工的建筑工地，你还大谈特谈“匠心”品质，其实就是意淫。这种匠心提法，最多改变局部小环境，改变不了中国楼盘的品质刻度的大格局。
其二、但凡一个房企产品做到90分，其实不是一个产品研发和工程的事，而是背后一整套体系、全公司都在支撑、倾斜，是全部门协同的结果。所以大多产品思维过重的企业，往往企业会陷入成本、营销、运营、利润的失守，最终企业的发展都会受到巨大影响。当然，行业能做到产品、工期、成本、利润、运营均衡者，也有，但凤毛麟角。
所以产品力做得到70分、80分、90分，核心是一种选择！
企业没必要犯完美主义，过剩品质也是一种错误！
其三、是否选择“产品为王”？还得看你所在的行业，看行业阶段，看市场格局，看供需关系，看行业集中度，看“限价”。
比如对过去房地产而言，过去20年的楼市风口，行业还不是产品第一、而是规模第一、周转第一，拿地、融资、周转更为关键。其实产品做到80分就足够了，没必要做到95分。那个时候房企过度做产品的，基本企业到现在都没有做大。
20年的地产江湖，的确出现一些令人深思的“怪异现象”。
即一般一个行业，产品做得最好的企业，往往规模和利润都是做得最好最大的，比如手机领域的苹果手机产品好，对应销量也全球第一，而且净利润率超30%，比如空调领域是微利行业，结果好空调的格力，净利率一度高达13%、15%……但在房地产行业
其一、产品、服务做得有口皆碑的，企业却做得不怎么样，快退出100强外了，你看星河湾、仁恒、包括绿城，他们的产品、服务都是行业领先的，但企业却没有进入第一甚至第二梯队。当然，有人说他们也不稀罕。
其二、房企规模做得最大、利润最高、企业做得最成功的，未必却是产品品质、服务口碑做得最好的。对此，你可能会问，难道类似万科、碧桂园、恒大做不出绿城、仁恒的品质吗？或者他们没这个能力吗？答案肯定是NO。老潘提醒，如果在同样成本投入，同样工期约束，同样团队配置，同样的产能下，绿城能否比万科产品力做得更好？这是答案值得深思！
事实上，作为巨头房企更强调规模、利润、产品、服务、运营、投资的均衡，他们更在乎的是企业的成功，而不单单是产品维度的成功。
事实上，企业的成功，本身意味着巨大的跨头与肌肉，意味进入世界500强之列，意味着巨大的税收贡献，巨大的就业，意味着对中国主流群众的人居品质快速改善，意味着对中国城市面貌、气质的快速改善。
诚然，绿城、仁恒、星河湾的房子是好，但问题是他只是解决了富人的生活品质，但富人毕竟是少数，他们的楼盘数量也相当有限啊。
所以，无论哪种房企，其实都得辩证多元去看，单独看一个维度，会有失偏颇的。
小结
无论何种产品策略，无论产品如何选择，安全、健康、建筑质量合格、销售与交付言行一致，尽可能的舒适……这是房企做产品的基础和常识！
END
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