1、经营客户是根本。要紧跟“客户主权时代”风向，从目前以银行自我经营指标为中心，转向主动发现客户需求、解决客户痛点难点、创造客户需求，并以多样化的金融产品和综合服务，成为客户金融非金融服务的集成商和供应商，实现银行与客户合作共赢；要适应新形势、研究新业态、运用新手段，做好业务之间、产品之间的串联及互通，推动客户关系全局化、产品覆盖系统化、业务渗透多元化，不断做大客户在建设银行的钱包份额。
2、经营业务是手段。要善于通过多维度地分析业务指标及其变化趋势，寻找业务发展的内在规律和经营逻辑，及时发现业务经营中存在的问题，敏锐识别面临的危机；不仅要追求总量的增长，更要追求量质并重，尽可能使员工辛苦营销来的业务实现效益最大化；要根据业务的性能、适用的客群，不断完善营销方式，主动赋能一线，把切实改善员工体验放在与改善客户体验同等重要的地位；要牢固树立创新经营、联动经营、单单经营、天天经营、生态经营的理念，相互赋能、做深做透，引领同业、引领客户。
3、经营管理是基础。要聚焦基础管理和精细管理，不断提升业务运行效率、优化资源配置机制、增强风险管控能力；要主动顺应社会进步和业务需要，创新和构建明晰的绩效考核和干部使用等激励约束机制，营造公平公正的企业文化，提升管理的价值创造力；要坚持人本理念，关心关爱员工，尊重员工自我成长诉求，将激发全员争先创优的动能，作为促进业务发展的核心竞争力。
“三个经营”是相互影响、相互促进的，决不能点线思维，割裂推动。要具体查找“三个经营”存在的问题，系统思考解决方案，实现“三个经营”理念的有效落地。
1、要有新思路。思路一变，市场一片。落实“三个经营”，不是搞运动，不能喊口号，关键是要积极探索新思路、落实落地新实践。一是向降维打击要发展。既要在满足客户直接需求上做文章，打赢“肉搏战”和“阵地战”；又要改变运用单一价格手段拼抢业务蓝海的传统打法，能够创造客户未预见的新需求，让客户感受到被关注、被启发，从而形成差异化竞争优势，以与同业不一样的银行姿态实现降维打击。要高度重视发挥建设银行的集团优势，加强与建信人寿、建信信托和建信养老等在陕机构的对接，把子公司产品纳入综合经营服务方案，提高业务联动能力。二是向“金融的味道”要市场。总行倡导的新金融行动，就是要向社会这个最大的客户提供建设银行的金融解决方案。我们品尝“金融的味道”，核心在于以摩顶放踵的理念，看待银行之于社会的价值，以共生共享的理念，看待银行之于客户的付出，以金融工作的存在感，最终实现我们建设银行的商业诉求。
2、要创新范式。范式是由基本定律、理论等构成的一个整体，强调回溯到事物的本源和最底层逻辑。“三个经营”的新范式主要体现在“两个强化”。一是强化数字化经营。二是强化场景建设。坚持跳出金融做金融，跳出业务做业务，从客户的日常工作、生活切入，贯通对公对私、金融非金融，设计开发更多开放、高频、共享、泛在的应用场景和生态系统，多点触达客户、全生命周期贴近客户，让客户能够自动链接到建行的产品和服务上来，不断集聚客户流和资金流，推动对公业务零售化、对私业务生态化，有效释放同业竞争的“势能”。3、要树新体制。“三个经营”理念，最核心的就是转向了以人为本，即不惟指标，倡导主动作为。因为“三个经营”要做什么，需要大家自己寻找；“三个经营”做的怎么样，也没有一个可以量化的标准。这就需要全行把形成适配“三个经营”的考核管理新体制，作为激发全员潜能和创造力的重点工作。一是管理要柔性化。全行员工的智慧，是最大的“金矿”。要把每位员工发自内心的职业敬畏和自主热情激发出来，靠简单命令式的“刚性管理”是做不到的。二是组织要敏捷化。三是架构要矩阵化。
6、提升各级机关的经营管理能力。省分行和二级分支行机关，必须聚焦六项工作，做到六个转变：一是要做好过程管理，把主要精力放在重点工作推动上，加快实现从围绕督促完成指标任务，向围绕问题提出措施、狠抓工作落地执行转变。二是要做好重点行业、重点客户的系统研究，把主要精力放在帮助二级行解决营销痛点难点、放在为基层行谋划更能满足客户需求的综合解决方案上，加快实现从管理向经营的转变。三是要做好牵头营销工作，把主要精力放在重点行业、重点客户高层营销和关系维护上，加快实现从要求督促向合力攻坚转变。四是要做好场景生态搭建，把主要精力放在逐行业、逐系统搭建场景、获客活客上，加快实现从单一客户营销向全局性客户拓展转变。五是要做好长尾客户经营，把主要精力放在利用科技力量，提升长尾客户营销效能上，加快实现从统计分析向为基层赋能转变。六是要做好内部服务工作，把主要精力放在为基层减负、提高效率上，加快实现从被动保障向主动服务转变。
二是要夯实各级领导干部的责任。市场领先是陕西分行在系统内、在当地同业最靓丽的标签，一定要牢牢守住。全行各级领导干部必须心有思路，能够带领本单位、本条线创新发展，取得同业竞争的胜利，而不是被上级推着走、甚至被员工推着走，干到哪算哪；必须眼中有活，能够看到本单位、本条线的问题，采取有效的对策措施，而不是一个传声筒、二传手，只会分配任务、转嫁责任；必须克难有方，能够解决本单位、本条线发展中的重点难题，成为员工的表率和依靠，而不是只会号召动员，以督战队的面貌出现。不留后路的标准才体现责任担当，聚光灯下的检验才体现能力作为。全行各级领导干部，要树立正确的业绩观，旗帜鲜明地为员工谋福祉，积极回应员工对生活品质提高与职业生涯发展的合理期待，把员工收入增长作为各级机构经营成效的重要目标，把培养员工成长成才作为衡量各级领导干部综合能力的重要指标，三是要珍惜个人品牌，保持自我奋斗精神。在一个职级、一个岗位时间长了，不少领导干部的工作激情、创新精神和自我追求会自觉不自觉地有所懈怠。从干部管理的实践来看，的确存在不在最后不怕被约束、既往表现和贡献给组织留有较好印象、部分工作缺乏量化标准危机感不够等现实问题，这也是干部队伍建设管理的难题。要改善这一状况，一方面，需要我们各级党委班子，及时了解把握所管理的领导干部的工作状态、尤其是精神状态，善于发现问题、敢于严格要求，从组织层面咬耳扯袖、红脸出汗，直至进行岗位和职务调整，使苗头性问题不至于泛滥蔓延；另一方面，要珍惜个人品牌，保持自我奋斗精神，把自己在一个岗位上的任期工作和经营业绩，放在历史的价值链上去评判，放在我做到了什么、留下了什么这个自我奋斗、自我实现的维度去考量，这样才能保持激情，像一团火焰，不仅温暖自己，也能照亮他人，真正品味和享受到工作的价值和真谛，得到一个更加快乐、更为充实、更有意义的职业人生。
三是要尊重制度。企业有规矩，组织有纪律，这是保障一个单位规范运行的基础。要对制度保持必须的敬畏和认同，并作为一种原则去坚持，作为一种责，任去履行、作为一种素质去培育，形成知悉制度、尊崇制度、维护制度的良好氛围。要严格按章办事，决不能面对违规行为成为“稻草人”、遇到变通执行成为“橡皮筋”，使遵守制度的链条在自己手上断裂，影响个人职业生涯，甚至付出不可挽回的惨痛代价。
3、把网点打造成建设银行员工干事创业的主阵地。进一步转变理念、创新思路，给资源、给政策、给平台，持续为网点赋能提效注入新的活力。坚持必备基层网点经历、优先考虑基层网点员工的干部选拔政策，形成鼓励员工安心一线的正向激励；要不断丰富网点业务功能，转变网点营销方式，使网点员工综合业务素质得到磨练提升，工作内容更有技术含量，形成员工在网点也能学到东西、展现价值、成就自我的工作环境。
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