黑暗中的一跳

人力资源管理杂志上经常能看到一些教导人力资源经理如何说服一把手花钱做培训的文章。这些文章一般都强调“用数字说话”。比如一个高级销售技能培训，先计算花了多少钱，包括课程费、场地费、误工费等等，然后再计算该销售技巧带来的效益，例如与未参加培训的销售人员相比，参加培训的销售人员多卖出了多少合同之类。最后得出一个投资回报率，一副很有说服力的样子。

其实这种用经济学的眼光来看待人力资本投资的做法是非常错误的，至少是非常片面的。这并不是说，这种直接能看到回报的人力资本投资本身是错的。高回报率，如果计算过程正确的话，当然是好事，但是，一个公司如果只做这些能直接看到回报的人力资本投资，则是非常短视的。他们的人力资本投资只是战术性的，还没有懂得战略性的人力资本投资的道理。

经济学的本质是最大化，企业管理的最终目标是利润最大化，代表该企业为社会创造的价值。所以，经济学在企业管理中肯定占有一席之地。但如果把一些经济学的原则神话为放之四海而皆准的教条，经济学就会成为企业管理的障碍。这个问题在管理学和经济学不分的中国尤其突出。

如果经济学最大化的原则不能放之四海而皆准，那么哪些原则可以呢？如果一定要有一个原则的话，那就应该是心理学自我实现的预期原则（The self-fulfilled prophet）。这个原则说的是，你对他人的预期往往会在与他人交往的过程中自动实现。你一开始认为对方是一个好人，对方往往就成为一个好人；你一开始认为对方是一个坏人，对方往往就成为一个坏人。

这个原则看起来很玄，其实在日常生活中无处不在。比如你租了一套带家具的住房，房东要是把你当贼防，你要不偷点东西或暗地里搞点小破坏，你觉得好像都对不住人家；房东要是把你当个人看，你用起他们家的东西，可能比用自家的东西还要爱惜。

工作也是一样。例如你发现有一个上司头几次见面时有点冷淡，你会暗自惴度：也许我什么时候无意得罪他了？也许他从哪儿听到关于我的一些坏话？也许他就是讨厌我这种类型？有了这些想法，你以后见到他时，自然时刻注意保持警惕性，言行中处处保持距离。其实，这个上司本来也许只是碰巧那几天心情不太好。这时看见你一副公事公办的样子，也在想：这个下属好像对我有看法，也许我什么时候无意得罪他了？也许他从哪儿听到关于我的一些坏话？也许他就是讨厌我这种类型？上司自然也开始对你保持距离。作为下属，可以想见你对他的这些行为有多么敏感！结果你又想：看起来，他对我还真有点看法，我得格外小心……这样反复循环几次，你可以想见最后是什么结果。

标准的管理教科书上的X理论、Y理论，强调要把人当人看，而不是只知最大化的经济动物，讲的也是这个道理。可惜经济学最大化原则的流毒太深，真正能把Y理论贯彻到实处的企业还是屈指可数。管理学家们声嘶力竭地喊领导力、魄力、卡理斯玛、企业文化的力量等等，都经不住最大化原则的轻轻一击。

可喜的是，经济学前沿的研究终于超越了简单的最大化原则，和预期的自我实现的原则实现了胜利会师。这里我们只作一个简单介绍。入门的博弈论书籍里都会讲，在一次性的囚徒困境博弈中（一锤子买卖），个体的经济理性如何使大家走向集体福利的反面，无法使参与博弈的各方达成双赢、多赢的合作关系。长期的交易关系（包括雇佣关系）相当于重复的囚徒困境，而重复的囚徒困境在一定条件下则有可能形成合作的均衡解，达到博弈各方长期利益的最大化。但问题在于，重复的囚徒困境的合作解只是所有可能均衡解中的一个。大量研究表明，任何技术手段、经济手段、经济理性设计都无法保证合作的自动实现，合作只有靠博弈各方的“预期”、“常规”、“信念”来实现，而这种“预期”、“常规”、“信念”只能是外来的、外生的变量。这就是经济学把学术的接力棒交给心理学、社会学、哲学等社会科学的地方。

全世界伟大的企业的共性是，管理者对人性有一种形而上的信仰和信心，能够在信息不对称、权力不对称的情况下，作出这关键的“黑暗中的一跳”（A leap in the dark），主动去尊重、信任、关怀员工，与员工分享企业的成功。反过来，企业得到的是员工对企业无怨无悔、全心全意的奉献。

这看起来与“欲先取之，必先予之”的古训差不多，但其实差之毫厘，谬以千里。中国道家权术缺乏的是对人性平等的尊重、对短期利益的超拔和对原则的信仰。机关算尽的小聪明的最后结果往往是企业与员工之间的合作破裂、两败俱伤。貌似幼稚、鲁莽的“黑暗中一跳”却是通往全面长远合作关系的大智慧。

在人力资源管理上，这个朴实的道理就是战略性人力资源管理的精髓。具体操作起来，就是所谓的“高投入人力资源战略”，其最重要的特征包括高于市场平均水准的薪酬标准、广泛的股权分配、通过大量的内部培训来强调对员工能力的开发、内部提拔、职业规划以及员工在决策中的广泛参与等等。这里的高投入首先是企业对员工的高投入，然后是员工对企业的高投入。如果非要用经济学的语言来描述，这些可以说都是对人力资本的投资，它与普通投资的不同之处在于，不能独立计算单项投资的最大化，而是“算大账”，通过建立高投入的人力资源系统，通过对人力资源管理各方面投资的互相支持和互相强化，来建立和提高企业和员工之间全面的信任和长远的合作关系，从而得到一个对人力资本投资的总体回报。

回到培训投资这个问题。如果一项培训能直接、迅速、立竿见影地带来员工绩效的提高，企业也能和员工分享这些提高带来的物质利益，这当然不是坏事。但这不是培训的本质。培训的本质是管理者向员工传达一个信息：我们信任我们的员工，愿意和我们的员工建立长远的推心置腹的合作关系，所以我们愿意在培训上花钱，增长员工的技能。虽然我们知道这些钱从简单经济学最大化计算的角度来看是三重地不合算：1）培训很贵；2）培训占用的时间也很贵；3）员工学到了技能，增加了他们与企业谈判、要求加薪的砝码。但恰恰是因为这些在“算小账”的人看来完全不合算的投入，使培训成为管理者向员工传达信任的最好的手段。尤其是学历教育、外语等能增加员工的通用技能（即员工能够带到别的企业的技能）的培训。

所以，培训增长工作技能很重要，但更重要的是，对培训的投资换得了员工对企业的爱与信任。员工对企业的爱与信任值多少钱，他们会如何因此为公司的利益拼死而战，这恐怕是那些喜欢“算小账”的管理者永远也不会算、也永远算不清的一笔大账。

把一个高投入的企业毁掉很容易，建设一个高投入型企业却往往需要几代人的努力。 如果说对员工的信任是“黑暗中的一跳”，这一跳只要把握好分寸，不要太理想化，往往能平安着陆，企业得以在一个更高的投入水平上运转，逐渐走向卓越。从高投入型企业向低投入型企业的看似前途光明的一跳，却能把企业带进平庸的深渊。可惜，太多企业正在义无反顾地往那个方向跳！