导读：

业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰企业及销售管理者的一个难题？

很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=月薪＋提成奖）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。

当然很多企业在设计其工资结构时：最先想到的自然是成本问题，之后自然而然的会问业务员的最低薪酬能接受多少，有些企业根本没有考虑过薪酬这样出去是否有激励性。所以，如何设计你的薪酬才能让员工更有干劲这件事，很多老板都不知道。

那么，首先，你了解业务员为什么要工作么，怎么样才会更努力的工作？思考？

很多老板第一个想到的就是薪酬多少（保底该设多少等），其实不然，很多时候，员工也会有其他方面的很多潜在需求。

总而言之，设置薪酬对于员工来说不能仅仅只是一个方面，必须要摸透其需求，遵循原理，根据自身特点，制定出真正适合自己行业，公司特性的薪酬激励体系。

如何让业务员和企业共成长共发展？

首先在薪酬体系上给予清晰的定位和规划，让每一个业务员从进公司的第一天就知道自己的未来和发展方向，时间越久或业绩越好的业务员才不会轻易离开企业。

案例事件：

这是最近一个头条企业主交流说的：他企业一个优秀员工张X离职后2个月，这时他听到张X在自己店的3公里处开了一家和自己一模一样的门店，老板当时心酸得眼泪都快下来了，感觉自己多年竟然培养了一个竞争对手。

如何留住、激励优秀的业务员？

在很多企业都有类似的问题，好不容易培养一个优秀的员工，要么辞职、要么创业、要么被竞争对手挖走了，特别是业务型的优秀员工，更容易离职后自己创业。

做企业越来越不容易，招人难、用人难、留人也难，在薪酬分配上应该如何来激励和留住一个优秀的业务员呢？

今天跟大家分享一种外贸业务人员薪酬等级体系设计操作方式，行业差异自己变通参考对照调整！如有什么意见，也欢迎及时评论交流。

解决方案：

建立业务员等级体系，等级体系主要在以下维度进行设计

一、等级KSF薪酬体系。

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

二、等级与业务经理及年终奖。

只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。

1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。

2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。

可以把年终奖设置为一个3年滚动年终奖励！

当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。

1.设计定优秀员工的条件
2.设计奖励额度
3.设计奖励周期
4.设定相关规则

三、等级与合伙人。

凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

合伙人可分为两种方式：

1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；

2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；

四、等级与股东。

高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。

给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：

（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。

（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。

现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一方式，导致很多业务员被同行挖走，也挖了一些业务员过来，这种方式是很难可持续的。

总结：

企业向员工提出了更高的要求，很多的要求，但是没有给出相应的、有激励性的激励。而另到员工对这个考核产生了一个反感，员工经常会讲：

凭什么我要这么努力？
凭什么我要那么用心？
凭什么我要拼命？
凭什么我要全力以赴？

所以当我们企业向员工，向管理层提出高要求的时候，必须要匹配、对应的高激励，这个很重要，才会实现真正的高绩效。

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