2016年9月由中国房地产业协会、上海某知名房地产研究院本周发布的《2016中国房地产企业品牌价值测评研究报告》显示，中海地产依然位居第一名，蝉联6年榜首。那么，中海地产成本控制有哪些可以借鉴到造价环节？
全过程目标成本管理
成本管理构成
动态成本管理
对于成本管理的思路，中海地产把成本的管理分为了两个类别：全过程目标成本管理和动态成本管理。其中，全过程目标成本管理涉及到以下几个环节：可研阶段、市场定位阶段、规划设计阶段、施工阶段。
全过程目标成本的管理倾向于对全过程成本的规划和设计，中海地产的业务范围较多，但是这一套管理体系可以让各地区分部根据筹建的建筑的档次、物业类型做出相应的成本盈利预测；规划设计环节，一样需要对设计结果进行成本盈利预测并以此作为施工阶段的成本控制目标；施工环节，在项目竣工的15个工作日内，编报《项目建安成本预测明细表》，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。
从环节来看，中海地产对于全过程目标成本的控制细分到每个环节，每个环节都都对应的控制目标，又构成下一个环节参考目标。在整个过程中，负责人和重点人员要从开始坚持到结束，人员的稳定也能确保全过程环节对于成本的设定目标的控制，有变动也要以计划目标控制作为基准参考。
中海地产对于动态成本的管理，是借助ERP系统，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。其中成本预警也是整个动态环节的重点，中海要求：项目施工阶段出现总成本预计超支2％或建安成本超支5%的情况时，应及时上《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》，并附上成本超支分析告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施，批准后相应调整成本控制目标。
在目前的造价环节，对于动态成本管理各有不同的处理方法，但是能做到中海地产这种严格控制标准并不多。但是在行业的发展推动中，中海的成本预警系统可以借鉴，尤其是在大型的全过程造价服务项目中，综合体等需要全过程造价服务参与的项目类型，往往工期较长，工艺流程较为复杂，如果设定像中海地产这种成本预警，外部因素导致成本的浮动比例可能会大于5%，对于造价团队来说压力还是比较大。不过海天小编认为，这样的成本预警机制可以适当根据项目内容来调整，或者是参考相似项目以往案例的数值来取值，毕竟越大的工程，成本能下降0.1%都是大数额。
对比
工程管理成本环节
成本占有比例最大
中海地产控制的工程成本（约占项目总成本的50-55%左右），主要由分判工程及甲供物资成本、配套成本等构成。分判工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分判工程/供货合同成本。主要通过以下具体措施来控制分判成本：
1）在项目前期（项目规划阶段、方案设计阶段、施工图纸设计阶段等），根据设计的深度，以及过往工程建设经验数据、市场价格因素，结合项目市场定位、销售市场预测情况，通过不断调整、修正的方式尽早确定合理的成本控制目标。
2）成本控制目标一旦确定，成本管理部门（合约、财务）应及时对成本测算值作进一步拆分（如按土建、安装、消防、弱电、铝合）。
具体化的成本控制指标对工程分判和材料选用有指导作用。举例来说：设计图纸要求外墙采用花岗石，则国产材料、进口材料，效果不一样，价格差异也很大，决策时就需要根据分解后的成本控制目标结合有关项目定位情况进行综合评判、选择，或进一步的选取替代品，达到设计效果与建造成本的平衡、统一。
3）在工程分判和材料采购过程中，坚持'三堂会审、货比三家，最低价中标'的原则。各分判工程均编制标底，作为报价评议的重要依据。同时，加强分判商管理工作，完善投标单位的资格预审、考核制度，本着公开、公平、公正的原则广泛吸收种类承包商，以实现充分的市场竞争，最终实现降低成本的目标。
4）加强对投标单位的议标制度。一方面，通过议标，解决了招标过程中存在的图纸、技术、工期节点设置等各类含糊不清的问题，避免了将这些问题、矛盾带入合同中而可能导致的后期现场施工纠纷、价款争议事项；另一方面利用承包商的竞争心态实现报价让利，成本下浮。
5）充分进行建材市场调研，了解有关新工艺、新材料、积累广泛的市场信息，厂家单位，以充分协助设计部门进行设计、选样、封样，并尽可能实现有关材料的替代、有关施工方案的替代，降低工程成本。
6）设计图纸、材料样板提早开始研究、完善，招标准备工作也应早开始。金无赤金、人无完人，我们的造价管理人员、设计管理人员避免不了对某些专业存在生疏、不了解的情况提早开始这方面的工作，实际上是在学习的过程中完成了准备工作，为下一步的正式操作过程积累了必要的专业知识和管理经验，少走了弯路减少了后期成本增加的可能机会，间接实现了成本控制目标。
7）完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。设计变更引致的费用调整是工程成本控制的重点和难点，因为大部分的施工图纸发生变更修改时，一般无法借助于货比三家的方式确定造价。只能是以独家协商议价的方式进行落实。这必然会带来成本的增加。
从中海地产工程管理环节，我们可以看出对成本的控制其中最重要的一点就是学会收集资料数据，对于材料的综合对比数据，与材料供应商的博弈环节，关注新材料新工艺，这些环节都需要造价团队有专门的资料员，能够通过多种方式快速有效收集资料；对于变更环节，造价团队可以参考以往案例数据来做参考，毕竟有些不在可控制范围内。
由此看来，要想做到行业的佼佼者，造价咨询服务团队在操作成本控制的时候，有效利用互联网数据库、多种方式来作为辅助，在不断的锻炼中，严格控制成本，形成团队数据分析下的成本预警机制。
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