新冠疫情席卷全球，国内外各个行业都深受其害。和实体行业相比，设计院基于轻资产的属性，并且可以远程在线办公，工作暂时影响不大。但是唇亡齿寒，很多甲方的业务受到影响，设计院的回款在这几个月，普遍也是不理想的。
都说疫情是黑天鹅，是VUCA时代（VUCA时代指的是变幻莫测的时代，vuca是volatility易变性、uncertainty不确定性、complexity复杂性、ambiguity模糊性的缩写）变数太多的鲜明写照，给所有人一个措手不及。去年年底，各个公司都拟好了各项经营目标计划，但是疫情来临产业上下游都受到致命打击，要想实现第一季度的目标，恐怕是很难了。
所以有人就说了，搞什么目标管理啊，都是浪费时间瞎费劲，反正后面具体情况一变什么都要变，是真的吗？
一、目标管理的意义，到底是什么？
二战后，西方需要尽快恢复经济，企业主们都需要一种新的管理方法来调动员工积极性。在这个背景下，管理学大师德鲁克于1954年在《管理实践》一书中提出目标管理的思想，核心内容是企业要有大目标，目标经过层层分解，最终转化为全体员工的行动，形成一个自我控制的体系。目标管理思想一经出现，迅速得到广泛应用，并促进了西方经济的快速发展。
很多人都会说，我们没空想目标，计划没有变化快，每个人都努力去干，干到自己的极限就已经是成功。这句话，让我不禁想起《爱丽丝漫游奇境记》中的片段。
爱丽丝问“请你告诉我，我该走哪条路呢？”“那要看你想去哪里啊？”猫说。爱丽丝说“去哪儿都无所谓。”“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。
所以，如果团队没有清晰的目标，就不可能有合理的行动策略，也无法更好地调动各方的资源，让团队的努力方向保持一致。你也不要奢望员工可以自始至终、自动自发地工作，最后得到的结果，恐怕也很难在自己可控范围内。
德鲁克认为，“不是有了工作才有目标，而是有了目标，才能确定工作内容。”，所以目标一定是要先行的。
笔者认为，与其说你在定目标，还不如说是在管理公司的预期和员工的预期。
有这样一个故事，有个人经过一个建筑工地，看到三个石匠正在努力的工作，就问他们在干什么。第一石匠说：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠说“我在做整个国家最出色的石匠的工作。”第三个石匠说“我正在建造一座宏伟的大教堂。”看，这就是预期。
三个石匠不同的回答，体现了他们不同的目标和预期。第一位石匠就为了养家糊口，那是短期目标，薪酬至上，只考虑生理需求，没有远大抱负。第二位是专业思维导向，专注于本质的工作，很少关注自己的行为对组织的意义，自己应该为了实现组织目标做些什么。第三位石匠，则是说出了目标的真谛，把自己做的工作与组织的目标结合在一起去考虑，是具有经营思维的员工。
每位员工有自己不同的需求，没有对错之分。就怕员工不清楚为什么工作，不清楚自己是在混日子还是被日子混了。如果没有目标，员工就不会关心自己的工作完成度、不关心自己应该完成的时间期限、不关心自己工作对于组织的意义，反正到了年底老板会拍脑袋发奖金。只要平时多晒晒加班，多给老板拍拍马屁，或许奖金发的比老实干活的人还多。如果没有目标，即使自己的行动策略已经是南辕北辙，跑偏了很久了，也觉察不到。
公司层面有公司的未来发展目标，这是公司的预期。如公司要达到什么规模，用几年赶超竞争对手，达到多少市场份额。要实现这些大目标，必然需要在大目标下面分解小目标，比如合同额、回款额达到多少，人均产值涨到多少。要实现每个小目标就必须要有一系列切实可行的行动策略，比如需要各版块配置多少优秀人才来实现这个目标。如果没有目标，那就看天吃饭，做到哪儿算哪儿吧。
我们经常说努力要在点子上，这就是说定目标的意义：让每个员工努力在正确的方向上实现个人预期，同时大家用合力来实现组织的预期。
二、目标管理的误区
1、目标一定要定得高，越高越好。
很多老板认为，目标定低了，公司可能亏本，人工成本都包不住，所以目标越高越好。
中国首富王健林说过这样一句话：“先定一个小目标，挣它一个亿！”。这话说起来简单，对于普通人来说还真是妄想。有些企业领导听了也是热血沸腾啊，一定要给员工画饼，能不能实现先不用管，目标定得越高，给员工压力越大，只要员工能完成目标的60%，就算及格了。
笔者认为，这样的做法，不仅失去了目标本身指引的意义，而且会打击员工的积极性。定目标既要兼顾挑战性，还要讲究可实现性。假大空的目标不仅不能激发员工的动力，还会削弱员工的信心。
比如你给某个小团队制定的是一个月200万的产值目标，但是实际员工的努力极限可能就在100万，员工拼老命才完成100万，就会觉得老板在画饼，辛苦也是白费，中途会觉得反正怎么样都完不成，那要么随便干，要么跳槽吧。之前网上有个段子，说员工的辞职理由上竟然写了“我的胃不好，您给我画的饼太大了，我消化不了”，指的就是这个情形吧。
2、我们是设计师，设计师讲究的是情怀，是随心而动，哪里还要什么目标？
苹果CEO乔布斯说过，“只有将一个伟大的创意商业化，它才能算得上一项创新成果。”
所以，从本质上说，设计不是一种单纯的“个人艺术创作”，而是一种“定制化的创新服务”。我们作为设计公司，不可能人人做梵高，沉迷于创作本身，等到驾鹤西去，才功成名就又有什么意义呢？客户满意的就是好作品，设计师最大的悲哀，就是没有商业价值。
所以，能变现的创作，才称得上是好的创作。要变现，变多少，怎么变，这就都要目标来指引。
3、定了目标，如果后面情况变了，完不成了，就是无意义的。
杰西·索斯特林在其著作《经理人的困境》中指出，“很多时候，人们往往专注于目标，却没有考虑这么做的意义，导致难以坚持完成目标，或者目标完成后，发现成功后的感受与预期有所偏差。”
面对瞬息万变的市场环境，我们不是要单纯定大目标，还要进行目标和策略的分解。如果没有分解，情况一旦变化，就觉得无法实现当初的目标，灰心丧气，努力没有意义。
比如，我们某个小团队计划完成2000万/季度的小目标，在这个过程中遇到了困难，策略打法筹备完善的基础上，仍然没有实现目标。没关系，我们可以总结教训，为下一个季度的目标实现做准备。如果因为我们及时纠偏，找准了市场机遇，下个季度超额完成任务也是有可能的。到时候我可以复盘总结，形成我们的管理经验，更好地指导我们以后的工作。输了，我们输得心服口服，赢了，我们赢得理所应当，这就是目标的价值啊。
三、目标要如何制定？
麻省理工大学斯隆商学院学者唐纳德·萨尔和查尔斯·萨尔，曾经共同提出了一个新的目标管理方法，将原来的SMART原则升级成FAST原则。即 Frequent—目标被经常讨论、Ambitious—有雄心的目标、Specific—有具体的指标和里程碑作为衡量手段、Transparent—目标对于组织成员透明可见。这个原则对我们的目标制定工作具有深刻的指导意义。
1、给团队一个浮动目标，兼顾公司的底线和员工的野心。
FAST这个目标管理工具，讲究目标的制定要上下充分沟通，分析员工的优劣势和意愿，员工在每个时间段，根据公司目标设定优化自己的工作任务，让员工从“要我干什么”转变为“我想干什么”。
这几年网上盛传华为的“工资倒推任务”，就是给员工一个工资包，想拿多少工资，按比例倒推出相应任务。比如一个200万的工资包，某员工拿的工资是30万，那么他就要为这30万去完成相应绩效，要拿到更多就做更多产值，不同努力的结果会获得不同的报酬，而且是动态浮动的。也就是，不同的努力有不同的绩效，就有不同的报酬。华为员工自己拿工资确定绩效，就是让员工根据自己的能力选择合适的目标。
这个目标制定方式也适合设计院。也就是不要给一个固化的目标，可以给一个浮动的范围。因为面对单一的数字的时候，人总是会讨价还价，选取一个容易完成的目标，或者是和公司博弈得到一个折中的方案。浮动的目标则是兼顾了公司的底线和员工的野心，更容易推动目标的实现。
鱼与熊掌兼得比较难，目标的制定也要因人而异。有的设计师就是想赚钱，员工可以自己定一个野心目标，那就不要给他分配原创水平要求很高的项目，致敬某大师的基础上做一些创新也不是不可以，甲方能满意收到钱就行；还有的设计师家里本来就是有矿，人家做设计就是为了实现自己艺术创作的理想，愿意在艺术的道路上钻研探索，不在乎工资，你给人家定很高的目标去冲产值，合适吗？
2、公司总体目标要充分分解。
组织目标需要分解到各个团队、各个时间段，并在小团队内部分解落实到个人，每个阶段都管控到位。目标不分解，就是形同虚设。胖子是一口口吃胖的，目标也是一步步完成的。组织里面每个人都有目标，都使劲才行，否则就会有内耗或者搭便车行为。
设计团队及经营团队的目标基本都是可以量化分解的，职能团队也可以有一些定性的过程指标，通过管控事来达到管理团队、达成目标。如果某一步走错不要紧，赶紧改正、完善或者优化就好，过程中的小目标大多数实现得不错的话，总体目标也不会差。
但是现实中，很多设计公司，目标只是止步于高层的心中，或者传达给了中层团队负责人，但是并没有很好地分解下去，也没有在团队内部公开，没有做好阶段的管控，下面的员工茫然不知所以。
4、目标要在团队内部公开
这个可能在很多的设计公司没有做到，而同为生产创意的谷歌就一直坚持。
直到今天，谷歌一直保留着将员工目标公之于众的做法，这种公开可以是看板，也可以是OA系统等各种形式，将员工的当前目标、既往目标及实现情况都公开发布在内部系统，员工就会清晰知道自己的工作对于团队的价值，可以促进敬业度的提升，可以帮助团队之间加强协作和支持，也可以借助员工内部的压力来激励后进员工，促进整体绩效提升。表现优异的员工也可以为和自己处境类似的同事提供建议和指导。
四、写在最后
通用前CEO杰克·韦尔奇曾经说，“我们发现在追求那些看似不可能的东西的时候，我们实际上都达成了不可能的目标；即使我们无法完全实现这种不可能的目标，我们也能比预期做的好得多。”
所以，不怕目标实现不了，就怕没有制定合适的目标，要想打靶，总要先找准靶心吧。
就算有疫情，也不用担心什么，这个季度没表现好，赶紧调整战略打法，下个季度加油超额完成就好。
原创作者丨陈琴，深圳某设计院人力资源总监、国家一级人力资源管理师
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