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高管介绍：任正非，华为技术有限公司主要创始人。
一
员工跟你干，三点最关键
一个老板想让员工跟随，可是很多老板却始终没有搞明白。常常被以下问题困扰：
为什么给这么高的提成比例还要离开？你能够帮助他拿到吗？
为什么每月提成比同行高这么多还要辞职？你帮他成长了吗？
为什么干得好好却去到其他老板那里？你给他职业规划了吗？所有，老板让员工跟随的第三个关键就是生涯有望。
说得更加通俗点，就是解决员工发财、发展、发言三个问题。发财让口袋子有钱，有钱生活才能有保障；发展让脑袋子更能赚钱，让生活更加有品质、有尊严；发言让自己能够有领导权，让自己思想实现更大价值，赢得尊重。
其实只要你站在员工角度好好思考一下，你就可以悟道：首先，我们想一想员工为什么到你这里来打工？因为大多数员工手里没有钱，他不工作就马上无法面对没有饭吃、交不起房租、养不了家等实际生存问题，因此，员工第一步就是考虑老板能否解决其生存问题。所以，老板让员工跟随第一个关键词就是生存。
其次，所有的员工都将面临一个问题，就是今年赚3000元一个月，明年一定想赚到5000元一个月，或者是更多，如果在你这个老板的平台上无法学到明年赚更多钱的本领，他在你这里的工作就没有升值，没有升值的工作大多数想发展的员工都是不想长期持有的。所以，老板让员工跟随的第二个关键词就是升值。
第三，一个想发展的员工来到你这里，如果一个企业没有明确的企业发展规划、没有一个明确的企业愿景，请问，今年当业务员，明年还是一个业务员，他的职位永远难以变化发展，呆在这样的老板手下干活，什么时候是个头啊？因此老板必须在员工进入你的工作单位起，就要告诉员工企业愿景目标规划、组织发展规划、员工职业生涯规划，让大家看到希望在哪里。
二
设定薪酬机制的价值取向
通常薪酬机制有三个基本取向，即：1、基于能力和经验的薪酬机制；具体表现为：按能力定薪、按考勤发薪、为工龄加薪。2、基于职级和职种的薪酬机制；具体表现为：根据职种不同、行政等级划分职等和档位，并给予相应的定薪。3、基于价值与贡献的薪酬机制；具体表现为：以产值、价值为核心，实现“数据说话、结果导向、效果付费”的分配模式。
其中，第1、2类比较偏固定或相对固定的薪酬，第3类为宽带弹性薪酬设计。不同层次的员工对激励有不同的需求：1、对操作员工：今天我能赚到多少钱？（计件与产值分配）；2、对技术员工：我的创新就能给我带来什么价值？包括直接的奖励与认同（价值激励）；3、对中层员工：我的收入何时可以达到我的期望？（职业规划）；4、对高层员工：这是我的事业吗？我能成为决策者和股东吗？（股权、合伙人与长效激励）
如何为员工“加工资”更有效？加工资是刚性，可以留人；加激励是弹性，可以激励人。加工资，员工总会觉得自己拿的不够；加激励，员工会觉得可能是自己努力不够。加工资，员工压力较小，改进相对就少；加激励，员工压力较大，改进相对较多。加工资，动力在企业；加激励，动力在员工个人。
给员工加薪的6大原则：1、让员工为自己加薪；2、加薪多少，数据说话、结果导向、效果付费；3、让员工参与经营，共同分享，成为利益的共同体；4、做好预算管理，员工加薪与产值效益关联；5、多元化激励、即时激励到位，只要达到目标、拿到结果，不怕员工多拿钱；6、员工工资加了，企业利润也涨了，利益上是平衡的、共赢的。
如何设计富有激励性的薪酬机制？一是逐步打破固定薪酬制；二是薪酬与绩效完全融合；三是共赢与创造是核心。实现计薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）。目标管理、团队建设助力绩效文化。一切用数据说话、明确各项标准和要求。实施当前价值与未来价值的大薪酬包计划。对于不同层次的员工，建议设计的激励性薪酬解决方案如下：
1、高层：KSF薪酬全绩效+年薪制+股权激励。以KSF价值管理为导向，结合年薪制模式。以价值为导向、以结果为导向、以多次分配为导向，全面调动员工状态，实现绩效快速改善。
2、中层：KSF薪酬全绩效+产值+超价值/剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向，结合产值量化。
3、基层：一线岗位，产值+计件/提成+内包+KSF薪酬全绩效；二线岗位：PPV薪酬全绩效+KSF薪酬全绩效。主要以个人产值量化为导向，结合价值管理。在薪酬之外，增加多元化的双向驱动激励模型，丰富员工的价值与收入系统，实现员工收入由自己决定、自我计薪。
激励性薪酬设计 视频学习
三
股权激励的7个有效方法
1、一手收钱、一手分钱。必须想办法让员工出钱获得分红权、股权。
2、高层有股、中层有份、员工入伙。股权、股份、合伙人是三种不同的模式。高层可得到股权、中层拥有股份、有价值的员工成为合伙人。
3、短期做薪酬激励、年度做分红激励、长期做倍增激励。员工每月的薪酬有激励，年底根据入股或入伙的情况获得分红，未来企业经营好了，股权和股份可以拿到更多的分享。
4、进入有门槛、退出有规则。员工成为股东或合伙人，应该设定相应的条件。有进入更要明确退出规则。相比而言，股权的退出较难，股份居其次，最容易退出的是合伙人。
5、投资有收益、贡献多分配。内部股东同外部投资人不同的是，内部股东投入的不只是钱，还有贡献和价值，因此，在设计股权激励时，一定要衡量员工的投资与贡献两大维度。投资高、占股多，收益则大。贡献多、价值高，也会较大地影响收益。
6、权益可分置、组织新生态。股东的权力和利益是可以分开设置的，比如投票权（参与决策权）、文件签署权与分红收益权、增值收益权等是可以相对分拆的。其实，很多内部股东并不在意前两项权力，他们更关注的是收益大小、回报高低。另外，企业可以构建合伙人制度，适当授予内部合伙人一定的参与权和经营权，让内部合伙人推动企业变革和发展。
7、因需而设、以效定型。每家企业适用的股权激励模式可能各不相同，应该根据自己的情况来设定。当然，选型最重要的原则就是，容易落地、分步实施、效果卓著。
四
业务员加薪的两大模式
业务员加薪：不要随便加底薪或提成。加底薪增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。加提成点数虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
1、KSF增值加薪：在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：回款率指标、高毛利产品销售指标、新客户开发销售（数量或金额）指标、新市场开发销售指标、客户服务满意度指标、客户投诉率或数量指标、客户开发或服务成本指标、客户有效服务数量指标、协助开发产品指标等等。
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
2、PPV量化加薪：让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。
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