导语:
一个人的精力是有限的,不可能样样精通、事事皆懂。作为老板,你不可能既懂专业技术、又懂销售服务,还懂财务资金运作以及后勤支撑保障。所以,样样精通不现实,也不可能!
所谓老板要有“两把刷子”,是指老板在企业经营中,能够抓住关键,抓住主线,抓住“牛鼻子”。那这个“牛鼻子”又是什么呢?
老板作为企业的管理者,最重要的工作职责,就是要最大限度的统筹协调使用好企业的各项资源,使企业持续、稳定、高效地产出效益、扩大规模!所以搭建完备的激励机制,让企业能够自行运转这就是领导最重要的工作。这就是领导最应该具备两把刷子的地方,具体来说,包括这么几把“刷子”:
一是要有战略思维和战略方向。一个企业的盛衰,与领导的战略思维密不可分。一个好的领导,可以透过纷繁复杂的市场环境,看到企业未来短期、中期、长期的发展方向,并做好相关的经营准备和能力储备。
最典型的例子就是阿里巴巴的马云,从最初的电商B2B,转战C2C、B2C,到后面的互联网金融和其他行业,如果没有了马云的战略思考和稳扎稳打,阿里的发展哪里会有今天这么好!
二是要有资源的统筹协调能力。一个企业的发展,有方方面面的工作,什么专业技术、什么资本运作,什么后勤保障,什么销售服务。领导的能力,最突出的就是要体现在对各种资源的统筹协调使用能力上,把最关键的资源(包括人力资源)用到刀刃上,使其物尽其用,最大效率的为企业的发展实现产出。
例如:把正确的人用在正确的岗位上,开拓型的人要用在销售服务上,守城型的人要用在支撑保障上。把有限的资金用在企业最需要开拓的项目上,减少不必要或不必要的费用开支和投资金额。这就是领导的第二把刷子。
三是要有凝聚企业团队合力的感召力。一个老板的好坏与其个人特质是明显相关的,好的老板,有其较为明显的个人魅力,可以让员工团结在他的周围,为了企业的共同愿景不断奋斗。
例如:华为的任正非,他就像华为的主心骨一样,凝聚着华为的团队不断向前,不断超越,实现规模的不断壮大。马云之所以会提前一年宣布退休,也是想通过一年的过渡期,让阿里新的领导张勇,能够在他的帮助下,逐渐培育出这样的感召力,顺利接受阿里的整体经营发展工作。
四是要有激励思维。传统老板习惯于用各种条条框框去约束员工,比如很多企业不管大小就开始推行KPI,KPI就是典型的传统考核思维,对于现在的大多数企业KPI其实已经过时了。
KPI为何越来越脱离现实价值,沦为绩效管理的鸡肋?
很多企业的绩效考核还是:底薪+提成+ 绩效工资
详细说明:底薪较低,提成较高,每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资,如:“底薪+提成”=1万元,就会有3000元拿来做 绩效 工资,然后按占不同比例分解到不同指标上,企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标,最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分,最高分得100分!但员工几乎没有拿到过100分,也就是说员工每个月都会被扣掉几百元!
设计销售、业务人员的多元化激励:如下图
业务人员的激励机制
解决方案:
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系:
1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度偏较小值。
2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度偏中间值。
3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。
4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。
二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理,业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点(不含个人),等级薪酬也将进一步提高。
1)业务经理:1年平均业绩达500万以上的业务员,均有机会成为业务经理带团队,业务经理享有团队业绩提成分配。
2)高级业务经理:1年团队(3个业务员以上,不含本人)人均业绩达500万以上,次年即可晋升为高级业务经理,享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上,年终时额外进行奖励优秀业务员,每年奖励金额分3年奖励,让员工一直在公司里有预留的奖金,员工如果主动离职,剩余的奖金就不再发放,这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
三、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理,即可成为企业当年的内部合伙人,一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式,再做股权激励是最好的,合伙人同样要员工掏钱入伙,但并不拥有公司的股份,并且合伙人不是分享所有的剩余价值,而是分享增值增量部分的剩余价值,我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可,员工有钱放在银行只有极低的利息,如果放在公司有20%以上的回报率,员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式:
1.公司合伙人制:合伙人一起分享整个公司的经营成果;
2.项目合伙人制:仅针对核心业务或项目做合伙人分配,员工可以成为多个项目的合伙人;
四、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上,即可以成为企业的股东或成立分公司,拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后,我们根据合伙人的贡献结果,让合伙人直接入股,最常用的有以下两种方式:
(1)契约股:通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本,采用契约股的方式代持在大股东的名下,让优秀的业务员成为企业的股东之一。
(2)期权激励:分阶段来激励员工行权,通过3-5年,优秀员工不断增加公司股份,享受公司分配。
总结:现在很多企业都在找优秀的业务员,但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式,导致很多业务员被同行挖走,这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式,通过使用多元激励模式,达到留住优秀人才,提升企业业绩的目的。
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