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这个框架比流动框架更为传统，是逐步递进的方法。它可能更适用于较长时间的推进。然而，它和流动框架也有相同之处，所以经理人员可以在总体上使用流动框架，而在细节上依靠层级式转型框架的相关部分。
此转型框架是层级和迭代设计。如图4-5所示，共有3个层级。层级1的活动在层级2里进行详细的展开，有时候还有层级3来详细展开层级2的活动。要使用的相应工具列在层级2和层级3中。如图4-1~表4-7所示。
层级1：理解总体概貌（见表4-1）。
层级2.1：理解原则（见表4-2）。
层级2.2：理解顾客（见表4-3）。
层级2.3：战略、规划和沟通（见表4-4）。
层级2.4：理解系统和绘制流程图（见表4-5）。
层级2.5：产品合理化、精益设计（见表4-6）。
层级2.6：奠定基础（见表4-7）。
精益的基石适用于各种情况。尽管在早期没有必要全部或者在各个要素上均等地实施，一个不稳固的基础会导致此后的总体建设存在缺陷或者不可持续。
层级2.7：价值流分析实施循环（见表4-8）。
执行价值流分析是精益企业的核心的一贯的活动。表4-8~表4-13给出了实施的主要步骤，有些步骤在第三个层级做了更详细的展开。
层级2.8：建立精益文化（见表4-9）。
层级2.9：建立精益供应（见表4-10）。
层级2.10：建立精益分销（见表4-11）。
层级2.11：成本和绩效测量（见表4-12）。
层级2.12：改善和维持（见表4-13）。
层级3：在这个层级，有两个方面在层级2的基础上得到了扩展：具体的排程（见表4-14），精益生产单元和生产线设计（见表4-15）。
层级3.1：设计排程系统。
具体的排程系统设计在精益实施中是较迟的步骤：回忆一下，“拉动”是沃麦克和琼斯的第4个原则。主要的步骤在表4-14中给出，它们部分来自罗瑟（Rother）和舒克（Shook）的《学会观察》中的“八步建立未来状态图”。每个步骤在这里都做了简短的介绍。各个工具的更为详细的介绍参加相关章节。这些子部分对于上述层级2.7的必要步骤做了更为详细的说明，即未来状态研讨会。它们就是拉动系统设计和生产单元设计的具体步骤。
层级3.2：生产单元和生产线设计。
生产单元和生产线设计遵循层级式的流程，依次从工厂布局逐步细化到工作位的人因工程学项目（见表4-15）。更详细的解释参见相关章节。
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