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1.1 物理移动图
物理移动图（spaghetti diagram，也称作细绳图、意大利面条图）是很早以来就用做优化布局的有效工具。它可以很好地追踪监测运输浪费。它再简单不过了，非常容易使用。就是在工厂的布局图上画出所研究产品的物流移动路线轨迹，并在图上标出库存的位置，如图7-10所示。不要忘记返工的回路、质量检查点以及决策判断点。计算移动路线的总长度。用其他的颜色来显示部件的配送路线，并再次计算移动路线的总长度。这样，浪费的移动和糟糕的布局就一览无余。让绘图团队沿着产品的移动路径走一遍，而不是仅仅画出来。在团队走动的时候，让它们对垂直方向的移动变化做记录——队员之间的记录越统一，结果越可靠。
物理移动图也可用于仓库拿取零件以及外部作业的移动路径。出于“产生震惊”的目的，很多公司都将每年移动的距离转化为绕道地球的圈数。詹姆斯.沃麦克曾经就将飞机的平均移动速度和蚂蚁的移动速度做比较。
“学会观察”图给出了主要步骤、信息流和时间线的概念，而物理移动图给出相应的地理布局上的概述。因此，它们形成一个组合，相互补充。不过，很奇怪的是，简单而有效的物理移动图在很多有关流程绘图的出版物中很少或者根本就没有被提及。至少需要跟踪测量两种流动—产品的流动，以及定期的（或者不定期的）物料搬运路线。
精益布局经常需要库存超市，生产线“拉动”超市取得所需物料。物料不应该零散地放置在很多位置。物料管理员（或者叫水蜘蛛，或者专职物料员）按照既定的路线给生产配送物料，并运走完工的成品。物理移动图是建立最佳路线的最好工具。物理移动图也可以用在工作位的层级，比如减少换型的分析。
1.2 质量过滤图
质量过滤图用于跟踪和监测流程路线中的残次品的发生地点和来源。他把各工序步骤的每百万件产出或故障机会所对应的残次品数量（PPM）画成直方图来表示。尽管这个信息可能在“学习观察”图的目前状态图中已经收集并呈现出来，但质量过滤图还是有助于强调该问题。在直方图中用两种竖条分别表示报废和返工，如图7-11所示。
注意，不仅应该在公司要求的流程步骤处进行报废和返工数据记录，在所有的运营步骤处都要进行记录。这样做是为了确保能够获得朱兰所称的“痌疾性”浪费的信息—人们对那些反复发生的残次品、返工和检查是如此习以为常，以至于不再认为它们是浪费。有一个例子就是机器人装配线末端的100%手工补焊，它得不到任何的改善优先级，而根据分析它却是工厂内最大的质量损失。
首次通过率（first time through，FTT）通常作为质量过滤图的一部分来计算。FTT是一个百分比：100x发运产品数量/（返工产品数量+报废产品数量+发运产品数量）。注意，如果产品在多个工作位重复经历返工，FTT的计算结果可能是负值。
另一个可以替代FTT的指标是整批及时交付率（on time in full，OTIF）：即按整批计算的及时交付百分比。这个百分比数字可以与产品库存的当量天数相比较。库存量越高，OTIF也应该越高。例如，如果产品库存的当量天数是10的话，OEE没有理由不是100%是吗？
质量过滤图可以突出显示这样的不合格品：它们沿着流程路线或者供应链一直移动了很长距离，直到在某个步骤被发现并拒收，这时如果把它送回返工已经在经济上不可行了，也就是说，唯一的处理方式只能是代价高昂的报废。同时，特别留意流到约束机器或者瓶颈工序上的产品，因为任何不合格品都会浪费宝贵的产能资源。
或者，也可以计算各个步骤的产出率（即产出/投入），这个指标对于流程工业和办公室非常有用。
不要轻易接受官方的不合格数据，最终交付时的5PPM可能意味着卓越的过程控制的结果，也可能是不计其数的检查和返工的“功劳”。1995年行业里流传一个关于某著名德国汽车制造商的故事，它在每辆汽车上用于修正的时间平均下来甚至比丰田制造一辆全新汽车的时间还长。然而，德国汽车的最终质量仍是一流的。
1.3需求放大图
这个工具用于图示所谓的“福里斯特效应”或者“牛鞭效应，因为麻省理工学院的杰伊.福里斯特（Jay Forrester）首先将沿供应链的干扰因素逐步放大的现象建立模型，并通过供应链沙盘游戏展示出来。它同时也是众所周知的用于质量管理的运行图的一种形式。放大效应在工厂和供应链中都会发生，而后者获得更多关注。放大效应是平顺化制造和精益生产的敌人，它是批量制造以及供应链中实施的库存控制政策的结果。例如，相当规律的或者平顺化的顾客需求被零售商转化为批量订单，然后分销商考虑到安全库存的因素会对其进行调整，然后因为长换型时间或者大批量等因素制造商会再次放大。结果是，供应链上距离顾客端越远的地方，其需求模式与顾客的实际需求相差就越大。
通常放大图画出月度中每天的数量。每一个步骤对应一条单独的运行线。例如，从采购，到收货、订单输入，从各个生产步骤的完成到发货等。供应链的放大图显示特定时期内沿供应链的各公司的订单、发运和库存的水平，它们的总和与该供应链中的总提前时间相吻合。获取这些数据的工作量虽然巨大，不过其成果往往出人意料。
图7-12显示的百货领域的例子，由LERC公司的西蒙和伊万（David Simons和Barry Evans）收集整理。该图形显示了，EPOS需求（电子销售终端处需求，即顾客付款时的需求）是如何逐步沿供应链一直放大到供应商处的。在商店向地区性的分销中心（regional distribution center，RDC）下单的时候会有一些干扰发生，然而连锁超市的采购人员认为施加的调整导致了主要的放大作用。很显然这不是恶意的行为，它是最终需求对策人员不透明因而采用预测方法所产生的效果。显然，放大作用将稳定而规律的顾客订单的好处完全化解。这将给供应商带来很大的麻烦，整体上会有更多的库存保持在系统中。哪里出错了呢？应该关注什么？
注意，为了建立一张有意义的需求放大图，选择有代表性的常规产品和时间期间（一般要三个月以上，避免圣诞节和夏季假期等）非常重要。同时要确认，零部件以及材料是真正用于正在研究的最终产品所对应的品种和数量，这样才能显示需求模式的直接相关性。
1.4财务图
将“学会观察”图和财务方面信息结合到一起也是可能的，这样可以看到资金停留在什么地方—多长时间资金才被再次利用。高层管理人员会对它显示出比库存周转次数更大的兴趣！如果从精益企业的观点出发，而不仅仅是精益运营的话，财务图则更为重要。有两个重要的财务图——现金流图和成本图。
现金流图跟踪显示流进和流出公司的现金流。它们是实实在在的“钱”，现金为王！很多人都知道，即使一个利润丰厚的企业也可能因为现金流问题而破产。现金流动的速度关系重大。
现金流突出显示用于购买原材料和零部件的资金和从顾客出收到的资金的差异。公司需要对该差异进行融通。那么，减少该差异的机会有哪些呢？增加对供应商的应付款账期，还是压缩用于内部运营、交付或者等待上面的资金占用时间？
成本图只是目前状态图，它显示的是与价值流有关的直接成本的一个快照截图，如图7-13所示。库存成本只显示对应的原材料的成本，附加到零件上的累计的增值工作部分并没有得到反映。这里有两个原因。第一，累积价值涉及判断和评估，在任何时候都需要花费大量的时间来计算，而收益却较少。第二，很多人认为，除非一个零件已经完全加工完毕，否则，不管加工程度如何，对顾客而言还是没有价值的。工序成本显示的是直接成本—肯定包含人工，不过也可能包括设备的使用费，或者折旧（在这点上存在争论，有人认为设备属于沉没成本，或者显示不显示都可以。不过，无论如何，使用的方法应该前后保持一致）。
注意，在图7-13中还显示了产品贡献图。关键帕累托章节对其进行了讨论。它们非常重要，因为价值流中各零件所做出的贡献（销售价格-直接成本）应该是一条重要的信息。
注意，应该重点突出每一个共享资源。共享资源的成本应该在共享它的价值流中进行分摊，分摊比例按照使用该资源的时间。
1.5人力资源图
未来状态图对未来所需要的技能组合也提出要求。需要确定这些技能。人力资源技能库或者“人力资源技能图”将在较高的管理层级开始，列出各个层级—从经理到操作员—所需的技能、所需要知道的和标准化的知识。现有技能和所需技能之间的差异形成人力资源发展计划。企业内部督导人员培训（TWI）的框架在这里很有用。参见相关章节。
TWI对主管人员提出五个范畴的需求：主管的通用定义就是任何管理他人的人，或者给他人的工作提供指导的人。这五个类别分别是：工作的知识—和特定的公司和流程相关；责任的知识—还是和特定的公司有关；然后是三个TWI技能即工作指导（JI）—如何指导；工作方法（JM）—如何解决问题并改善；工作关系（JR）—如何高效地和同时开展工作。将它们作为矩阵一一陈列出来，类似于技能矩阵。
1.6 成本一时间图
时间—成本图就是显示累积成本相对于积累时间的曲线图。它的吸引人之处在于它的视觉冲击力。只要价值或者成本增加，曲线就向上走。平直部分表示在该时间段内没有价值或者成本产生。比如，曲线就向上走。平直部分表示在该时间段内没有价值或者成本产生。比如，在延迟等待或者储存的期间。曲线下方的面积代表资金被占用的时间。制作该图的目的在于通过减少时间或者成本累积帕累托分析更为优越，因为可以从图上立即看出哪里有昂贵的库存的闲置，或者哪个步骤产生了延迟。图7-14是一个示例。注意到图中有两条累积线：一条是成本；一条是价值。两条线之间的差异代表浪费的、不增值的活动，以及其他的成本积累，比如被库存占用的资金。非增值活动包括质量检查、运输、文书活动和返工等。可以从过程活动图直接获得成本—时间图，只要将各项资源的成本费率乘以他们的用量就可以了。如果过程活动图记录在电子表格中，成本—时间图中数据的计算将不能代表最终的目的。两条线之间的垂直距离代表显而易见的浪费，但是并不能反映所有的浪费。例如，“长平台”区域就是代表一种不必要的存储或者库存的浪费。应该将目标设定为逐步降低曲线，向左下角的图形靠拢。
注意，如果将采购的材料投入生产，图形上就会出现一条垂直线，其量值等于材料成本。实际上，绝大部分增值活动的时间和延迟及排队时间相比简直微不足道，而增值活动也显然为一条垂直跳动的线。
因此，成本—时间图就是一种用图形来识别成本在何事何地集聚的一种方法。它和其他的工具一道得到广泛应用，比如精益制造、供应链分析、业务流程重组、全面质量管理等。重点关注长平台区域，特别是在流程下游的平台，因为成本已经在那里集聚。解决长平台将降低成本、提高影响性、改善质量。
这个广泛应用的技术是由西屋电气开发的，作为赢取马尔科姆.鲍德里奇质量奖的卓越绩效的一部分。它也同样适用于制造和办公环境。西屋电气在全公司大量适用成本—时间图，不过该公司1997年的解体估计不能归咎于这个工具的适用！该公司在各各层级都使用这个工具。所有子过程的成本—时间图可以归并形成一个部门的成本—时间图，然后再归并所有部门就得到整个工厂或者事业部的成本—时间图。它们在这里使用的是总成本，因此有必要将单位成本乘以对应流程中的平均数量。所有的流程都必须考虑，包括增值流程、支持活动和管理费用。这样就获得了组织的总体流程视图，它可以用于流程组装或者战略策划（或称Hoshin Kanri、政策部署）。
注意，在概念上将成本—时间图是一个有力的工具，会对最高管理层产生影响—这是它的最大优点。然而，在实际中，画出这个曲线图非常困难，，因为所需的基本数据一般不能直接得到。
1.7 “观察全局”供应链图
“观察全局”绘图和“学会观察”图的绘制非常相似。仅仅是范围更大：由工厂内的价值流变成工厂间的价值流。除了用工厂代替过程步骤以外，“观察全局”图看起来和“学会观察”价值流图一样，当然也增加了一些中间步骤，比如仓库或者配送站。信息流在图的上半部，而实物流放在图的下半部。更具体的原则在价值流图章节进行了描述，这里仅对供应链图的独有特征进行讨论。
观察全局图的主要有点是获得对供应链的整体了解，以及发现重要的合作机会，而不是实施具体的改善活动。
从这个意义上说，从各个公司召集绘图团队简直就是最困难也是最重要的问题。可以将它看作是互利的行动—没有幕后的动机。团队的级别应该相对较高，因为问题的级别较高。组成绘图小组的核心成员应该是来自参与公司的计划人员。
什么是完整的供应链—你应该将哪些层级的上游供应商包括进来？回答：尽可能多，或者说从实际的角度，只要参与公司愿意将将他们包括进来。即使只有两家公司，也值得绘制观察全局图。
因为焦点是整体的价值流，因此将大部分的工厂内流程集合到一起作为一个步骤也不影响最终的分析。因此，大部分的工厂在图上只是显示为一个过程框或者步骤。如果工厂内存在共享和专有资源的时候存在例外，例如，冲压车间是共享的，而使用其提供零件的装配线是专有的。它们一般就有单独的计划排程系统。在理想的情况下，整个供应链中的各公司应该首先在内部绘出“学会观察”图。不过，即使没有预先制作“学会观察”图，也会从供应链图中发现大量的机会。例如，在三日交付汽车项目的研究中，在从下单到受到新汽车的可能长达6周的延迟中，研究人员发现，它们大部分是由于沿供应链的信息延误导致的。因此，不要首先考虑内部实物的变化，而是要首先分析改善信息流。
和价值流图一样，需求放大图是主要的有支持作用的辅助性图形分析工具，应该沿“观察全局”图的各组成单位收集其数据。这时候的焦点应该更多地放在信息流，而不是实物流上面。仍然把实物流的信息画在图形的下半部，不过将精力集中在信息流上。实物流可能只是一些“黑匣子”，不过深入到供应链的计划排程决策过程以及相关的延迟的细节会产生真正的效果。在制作信息流的时候，同时也记录IT系统或者数据库的更新频率，或者是计划排程系统的运行周期：如果一个系统每周仅仅运行一次，平均而言会导致3.5天的延迟。
在整个画图的过程中始终将最终顾客放在心中。中间顾客（其他公司）确实也重要，不过供应链是为了最终顾客而存在的。因此，应该聚焦于最终顾客来识别浪费和机会。
价值流图和观察全局图的共同瑕疵是它们对待共享资源的方式（这个方面总体上来说在《学会观察》中没有提及）。整个供应链中很可能存在几处共享资源。它们所使用的计划排程方法是关键所在。它还为哪些其他的供应链服务？它为某一特定供应链预留的产能是多少？这些都是重要的问题。例如，在某供应链的研究中发现，链中的某一企业在最初为所研究的供应链仅仅预留每周一天的产能。因此，是否可以降低换型时间或者增加缓冲（供应链超市）以确保更短的产品组合的生产周期（every product every interval，EPE）？额外的成本由谁支付？对计划排程的假设和约束等方面的细致理解将回报丰厚。计划排程的基本要素（见相关章节）也和供应链紧密相关。
它的另一个瑕疵就是忽视了变异—变异对供应链的杀伤力比在工厂内要更为严重。因此，要精心考虑未来供应链对于供应中断、停机故障、交期变异、质量问题等的脆弱性。也要重点考虑供应链超市的战略选址问题。
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