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现在可以将前一章节与所需的超市库存量以及相关的看板回路库存量的计算结合起来。回路中的看板看数量需要与超市库存量关联（见图9-3）。
注意，超市图例用特别的方框表示。这有利于提醒我们关注四种超市库存因子：
●缓冲库存。
●安全库存。
●批量大小（源于EPE）。
●补料期间的顾客需求。
补料时间包括在过程中的等待时间以及将物料箱放回超市的运输时间。这四种因子中的某些可以是0.缓冲库存中有最终产品。使用超市来给超市供料时，EPE数量应该为0.注意一点：要明确是取用第一个零件时发送看板卡还是一箱零件用完以后再发送看板卡，它会明显地影响补料的时间。后者的指示更为清楚，而前者更早发送信息。
考虑表9-10中的EPE计算：
总的物料箱容量是超市的最大库存量，也是看板回路中的看板卡数量，因为每个物料箱都有对应的看板。平均的物料箱数量对应恒定需求，因此它要容纳（EPE+补料时间）需求的一半，外加缓冲库存和安全库存，按照向上圆整就可以求得物料箱子】数量。
再订购点或者“运行线”是产品组合的生产周期（EPE）中组合批量的大小。它有两种工作方式。在每一个物料箱都跟着一张看板的时候，当看板的数量积累到批量大小时就授权生产另外一个批次。另外一种方法是，如果超市系统里面明确标示了存放空间，或者是FIFO系统，如果空出的空间等于批量大小，授权另一个批次生产的看板就会发出。还有另一个变型，就是在物料箱上做明确的标记—当这类特殊物料箱的第一个零件被取用以后，就发出一个授权生产一个批次的看板信号。
当存在长时换型操作以及需要对多种产品的优先次序做出决定的时候，可以使用批次箱。如果换型时间比补料间隔长即认为是“长时换型”。如果换型时间比补料间隔短，可以使用批次箱。如果换型时间比补料间隔长即认为是“长时换型”。如果换型时间比补料间隔短，可以使用FIFO通道。批次箱就是看板的累积装置，见图9-4的纵次。当一种产品的看板在一个工作中心处累积到足够的数量时，就授权生产一个批次。如果已经在某生产单元启动生产，和此前已完工的一个批次的产品放在一起的三角看板就被移到批次箱中。三角（信号）看板在批次箱中从起始标记向上累积直到到达目标批量线。当某种产品的三角看板已经累积到足够数量，并达到批量大小时，该产品的所有三角看板就被移动到等待生产的队列中。
等待队列应该是有标记的FIFO通道。批次箱应该用颜色标示出未完成订单的累积状态。如果累积订单已经到达红色区域，应该采取特殊措施，比如需要加班。
以之前的三个产品为例，图9-4显示看板的累积状况。已经积累到运行触发线（运行线/目标批量线）的B产品这时候获得生产授权，并将产品B的看板从信息板上取下，放入等待队列。一般而言，在多种产品的看板同时累积到运行线的时候，产品应该严格按照A、B、C的顺序生产，否则按照触发运行线的先后顺序来生产。
每一列中黑色块代表起始标记，看板从下向上依次累积。可以根据节拍时间的变化方便地调整起始标记，看板从下向上依次累积。可以根据节拍时间的变化方便地调整起始标记。黑色的运行线代表目标批量大小，由之前的EPE计算得到，用起始标记以上的看板卡数量表示。这样的信息板显然是动态的、可见的、实时更新的，也反映了优先级的变化。可以清楚地看出马上要生产哪一个批次。在例子中，产品B已经到了应该生产的时候，产品C或许很可能就是下一个批次。有了下一个信息板以后，就不需要制订详细的换型计划了—只要对下游的定拍工序做出响应即可。
有时候换型的最小可行批量大小还受制于外部换型的时间。换句话说，除非批量大于此最小值，否则机器总会有一段时间等待外部换型作业。这也提醒大家，限制批量大小的因素不是只有内部换型作业。因此，也要致力于最小化外部换型作业时间。
专职物料员（指水蜘蛛、物料管理员、信差、巡回配送员等）。在重复操作的精益系统中起到中心的作用。专职物料员就像将整个系统整合到一起的信息系统，能发现问题，决定流动的节奏，所以绝非是枯燥的工作。
专职物料员通常以计划平衡箱作为其定期循环补料路线的起点和终点—或许每个补料间隔循环一次。他或许她要定期巡回，到规定的位置，或者“公交站”完成其工作。在每次循环中，专职物料员会收集看板、收取零件、发出上一循环的零件。巡回的路线每次都一样。专职物料员也可能收集成品或者向生产单元的起始工位发出计划平衡箱卡片。
巡回路线应该精心设计。巡回路线的时间是确定的，而运送的物料可以变动。换句话说，在确定的时间间隔内，向固定位置投料的数量可以变化。因此，考虑工作负荷的平衡尤为重要。如果早晨投送大量零件，而在下午的巡回中不需要投料，这就是一种不良设计。混合型号生产计划有助于平衡负荷，因此要使用小的物料箱。
你应该让专职物料员尽可能按照恒定的速度工作。
如果专职物料员遇到缺料的情形，他就从缓冲或者安全库存中适当地取料来补充。他（或者是组长）应该立即记下问题产生的原因。
均衡生产是重复生产循环下的经典计划方法。同时它还可以实现计划或者生产速度的平顺、计划的可见性，以及早期发现问题。它通常用于定拍工序，用来控制和确定整个工厂的生产速度。此外，它还是“10分钟MRP”同步工具的一种形式。它可以用于生产计划、仓库发料和办公室。最后，它鼓励现场的主管来制订并控制计划。
简单地说，计划平衡箱就是放置看板卡的邮箱系统，用来按照补料节拍授权生产（见节拍时间和补料间隔章节）。平衡箱由生产单元级别的主管或者组长来取放卡片。和看板卡共同工作的平衡箱系统总是可见并实时有效的。你可以一眼就看出实际生产进度和计划的差距。
计划平衡箱有从左到右代表补料间隔时间的纵列，以及代表各产品族的横行。在每个补料间隔内，除了休息间隔，放置一张平衡卡在指定的产品行，来授权生产等等同于一个补料间隔的该产品。一个补料间隔往往可以生产一（小）箱的产品，因此，当计划工作没有完成，差异就变得显而易见。和使用看板卡一样，工作单元只授权在特定的时间生产特定数量的产品。唯一的不同是，生产单元可以被授权生产下一补料间隔的数量，不过以此为限。同样，专职物料员只被授权在特定的时间收取特定数量的产品—不得提前。因此，在计划平衡箱中放置卡片就形成了平顺化的计划，收取卡片则控制了该班次的生产速度。如果还有没有按照计划收取的产品，或者生产单元无法开始工作，问题将会被立即发现。最坏的情况是生产问题的发现只延长了一个补料间隔时间。
计划平衡箱是物料配送系统的定拍器。定拍循环的物料配送路线应该被看作计划平衡箱的一个有机组成部分。由此形成的物流和信息流动的规律性是其最主要的优点。
当计划平衡箱用于成品库存时，专职物料员将卡槽中的计划平衡卡作为拿取成品的授权。他将物料箱与生产看板分离，将看板送出以授权生产下一批次。此后，生产看板被附在装满成品的物料箱上，送回放置成品的库存处。用过的计划平衡卡被放到一个盒子中，留待第二天重新使用。
如果计划平衡箱计划不能满足需求，比如生产线因故停产，专职物料员就从缓冲库存取料，并用信号提示问题的出现。在班次结束的时候，缓冲库存应该被补齐。有些公司将缓冲库存于安全库存分开，安全库存用于应对生产线故障，而缓冲库存应对的是顾客需求异常波动。
混合型号生产计划通常也被合并到计划平衡箱中，不过并非要一起如此。此时，计划平衡箱按照混合型号的方式组织生产，不是AAAAAABBBCCC的顺序，而是ABACABACABAC的顺序。参见之前的混合型号章节。
计划平衡箱不适用于生产车间或者生产高度变化的场合。如在前面已经提到过的，戴尔计算机使用的就是一种计划平衡箱（不过他们没有称其为计划平衡箱），向生产车间按照2个小时的时间间隔下发计划工作。它也可以用于维修或者长周期作业。
有一个问题：是维持补料间隔时间不变，然后在节拍时间改变以后重新确定批量和补料数量；还是维持标准的物料箱容量，在节拍时间改变以后重新计算补料间隔？前者好像更为流行，这将导致稳定的物料投送路线和工作节奏。在这种情况下，节拍时间一旦改变，物料箱盛放量和补料间隔就要改变以适应需求的变化。正常班次要么有多余时间，要么需要加班。仓库中，你需要将取料备料的间隔和次数做相应的调整；另外，如果在节拍时间变化时改变补料间隔相匹配。然而，物料箱盛放量则可以保持不变。
在工作周期或者节拍时间很长的情况下，比如大型零件（参见脉动线章节的举例）补料间隔可以设置为补料时间的一部分—一般为常用的便于使用的一段时间，比如30分钟或者1小时。我们称之为“迷你补料间隔”或者“逆向补料间隔”。这样平衡箱按照30分钟的标准工作内容来组织。这种系统仍然保持了计划平顺化和生产节奏化的巨大优点。
平衡卡也可以用“背负式”来实现“广播时刻表”的效果，这可以在汽车生产厂中见到。在这种情况下，一个卡槽可能含有多张卡片，每张卡片都会被发送到相应的部件装配线中，这样可以自动同步不同的价值流的生产进度。这样做的好处是避免为每个价值流制订单独的计划。
最后，计划平衡箱应被视作精益的最终工具。为什么？因为它的真正成功依赖于大量的前期准备工作—生产单元设计、混合型号、地缺陷水平、看板回路和运行纪律、短时间换型、多技能员工和授权。不过，平衡箱是真正的“枝顶的樱桃”——它是保证稳定性、生产率和质量流制订单独的计划。
销售、运营和采购计划（SO&PP）已经在物料管理领域成功建立，也理应如此。SO&PP是一种在销售和运营之间定期召开会议的程序，这样两个发面都不会因为缺货或者产能不足而措手不及，而且传统上相互对抗的两个部门可以为顾客满意和成本降低共同工作。这方面有不少不错的出版物可以在市场上买到，例如汤姆.华莱士（Tom Wallance）的书就值得推荐，它对精益计划人员非常有帮助。
不过，这个概念实际上还超过精益本身。因为需要将采购也包括进来。如国采购人员不理解精益流动的概念，或者独自行动，利用低价折扣大批量地购买零部件——这样就会由于及时交付和质量问题等将供应链置于危险的境地，整个价值链因而会深受其害。特别严重的是，在此后发现的时候，因为低价采购而获得奖励的采购经理或许已经不在继续负责采购工作。更糟的是，这里面有很多是绕过半个地球大批量地购买提前时间特别长的零部件的情况。
它不仅仅事关同步化采购和运营，销售也需要比传统模式更有预见性。销售需要理解高频次适量订单相对于偶尔的大量订单所带来的流动的巨大好处。不要只管接收订单—除非订单的数量和频次可以接受—应该积极的促成对公司和顾客都有益的订单模式。这要以彻底理解顾客需求作为起点—理解到当顾客需要时我们可以代为下达订单的程度。如果现有的管理指标体系不鼓励这样的行为，高级管理人员应该出面干预。需求管理，即上面已经讨论的第一个精益计划理念，应该为销售和市场人员彻底理解。
因此，需要SO&PP。SO&PP需要高级管理人员的参与和支持。高级管理人员也需要理解其优点和需要。也只有高级管理人员才具有跨职能的权力—跨销售、运营和采购部门来促进端到端的平顺化流动。
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