良好的责任心与完善的制度流程都可以保证把事情做好，但责任心只能保证做好一时，而流程却能保证好的做法一直保持。因此，我们需要建造制度流程来保证责任的落实。我们知道，流程不同，做法不同，结果也不一样，当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效便就此产生了。在组织中，各种流程必是相互联系的，其中的任何一个流程都与另外的流程有或远或近的关联，而不是单独设计的。
“管理者做正确的事，员工正确地做事”，这些都源于企业的流程导向。流程一旦确定，员工的行动就会步调一致。企业流程定向的重点是对人的行为定向，正如张瑞敏所说：企业管理就是擦桌子，在哪里擦、谁来擦、什么时候擦、谁来检查的结果。人员流程是企业发展的关键，一旦出现问题，企业将无法取得成功。
在企业的所有系统和流程中，人员流程无疑是最为重要和关键的。如果企业不具备一套科学和完善的人员流程体系，就难以充分发挥其潜力。一个执行型企业必然有一套立足于未来的人员流程。只有具备了充足的能够执行预定战略的人才，企业的执行力才会大大提高。要想提高企业的执行能力，就必须把人员流程同战略和运营流程有机地结合起来。
在企业管理过程中，要让流程说话，就要强化责任落实的核心流程，充分监督、完善考核，顺畅地落实流程。原来，IBM信用公司曾经要平均花费7天时间，通过一系列部门和程序为客户提供一项简单的融资服务：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价部——办事部——快递到销售人员。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个“码头”，即便电话咨询也不得其解。而正是因为在整个流程中没有清晰的决策点或决策人，要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核，致使各个部门远离有效信息，例行公事，审核效率十分低下，严重拖延了服务时间。而在改进“综合办事员”制度后，这项服务仅4个小时就能完成。
在执行的过程中，流程过于烦琐、不合理，严重影响执行的效果。有研究显示，处理一个文件只需7分钟，但耽搁在中间环节的时间却可能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，会导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。有时候大家想，顾客会理解我们内部程序的烦琐性，实际上他们只关心从开始到结束花了多长时间，所以缩短非必要的中间审批环节，建立合理的流程是提升执行力的关键。
同时，流程也可以这样解释，就是不管企业缺了谁，都能正常运转。日常工作中是依靠一级一级领导的推动来完成的，一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任。企业必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。例如，一个员工，凭自己的经验去做事，他可能会做得很快，但有可能会做错。效果虽很高，但效果却很差。大家会发现，在企业发展速度比较快的时期，没有人会在意流程是否是最优秀的，当企业进入到一个稳定持续发展的时期时，问题就会暴露出来，各方面不协调，会严重影响企业的发展。而合理的流程可以减少企业对人的依赖，即使出现人员的大规模流动，也不会给企业带来太大的危机。
企业是依赖各式各样的流程运作的，有效的执行流程应该包括人员配置流程、执行信息流程、执行督导流程等。企业有了好的流程后，还应该不断地进行流程优化与持续创新，这样才能赢得持久竞争优势。
戴尔公司就是一个重视执行流程的公司，其所运用的直接销售与接单生产方式，就是企业策略的核心所在。任何采取直接销售的公司都有特定的优势：能控制价格，没有经销商瓜分利润，销售人员对产品高度投入。但戴尔的独到之处在于：接单生产、优异的执行能力，再加上盯紧成本。其接单生产是工厂在接到客户订单后才开始生产，与其配合的零配件供应商也是接单生产，等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套流程能缩短从接到订单至出货的时间，并使戴尔与供应商的存货都达到最少。和对手相比，戴尔的客户更能及时享有最先进的产品。
任务的完成不是靠强硬管理、靠倡导来实现的，而是靠有效的制度与流程来保证的。麦当劳用的都是没有任何经验的年轻人，但它有一套可执行的、一教就会的流程，因而很容易被复制，也不容易出错，也就是说，只有合理的制度与流程，才是任务得以完成的真正保障。
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