管理者如何管理自己

《卓有成效的管理者》一书是美国著名管理思想家彼 得·德鲁克于1966年撰写的，它已被翻译成20多种语言， 在全世界广为流传。书中的管理思想影响了几代人。海尔 总裁张瑞敏说：“读德鲁克的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感。而这本《卓有成效的管理者》我更是爱 不释手，不知读了多少遍，常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到新的启 示。”读了机械工业出版社新近翻译出版的《卓有成效的管理者》一书，确实让人感到，时至今日，其中的思想依然在管理学的研究中处在前沿地位。例如，最近有学者提出内部企业家理论，认为真正有创造力的企业要使组织内部的每一个员工都具有企业家精神。殊不知，这些思想在德鲁克先生这本几十年前的著作中就早已体现。在《卓有成 效的管理者》一书中，德鲁克先生对管理者的概念进行了重新界定，对管理者如何有效地管理好自己从理论上做了 具体的阐述。 在本书的前言中，德鲁克说：“关于管理方面的著作通 常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属， 那 几乎是不可能的事。”接下来，德鲁克先生用精辟的理论和 大量生动的案例告诉读者两个核心的问题：第一，管理者的工作必须卓有成效；第二，卓有成效是可以学会的。

谁是管理者？德鲁克认为，“在主管人员中，有许多人并不是管理者。换言之，许多人只不过是别人的上司而已，甚至是许 多人的上司，但他们的行为，并不能对组织的经营能力产 生重大的影响。制造业的工厂领班大多就属于此类，他们 只是‘监工’而已。由于他们管理别人的工作，所以他们 确实是主管人员，但对其下属的工作方向、工作内容、工 作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权。”这段话告 诉我们，不是在管理岗位上的人就一定是管理者，管理者 的行为应该对企业的经营能力产生重大的影响。 那么，谁才是真正的管理者呢？是不是管理别人的人 就是管理者呢？或者说，在企业中谁真正地影响了企业的 经营能力呢？在本书中，德鲁克对管理者的概念进行了重新的界定：“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能 实质地影响该组织的经营能力及成果，那么他就是一位管 理者。”这个定义让我们明白了一个道理，那就是，管理者 就是企业中能够对企业发展真正产生动力的那些人，不管 他们在企业中处在什么岗位，担当什么职位，负责什么工 作。要想让企业得到发展的动力，就要让这些人充分地发 挥作用。

管理为什么常常无效？为什么一些人成了“朝九晚五在办公室消磨时间的 人”？为了说明知识工作者工作的特点，德鲁克在书中着力解释了体力工作与知识工作的区别。他说：“对于‘体力 工作’而言，我们所重视的只是‘效率’。所谓‘效率’，可 以说是‘把事情做对’的能力，而不是‘做对的事情’的 能力。体力工作的成果，通常可以用数据和质量来衡量，例 如制成了多少双鞋子及其质量如何。”“关于体力工作，我 们已有一套完整的衡量方法和制度，从工程设计到质量控 制，但是这种衡量方法和制度，并不能适用于知识工作。如 果所设计的是一项错误的产品，则尽管工程部门能迅速地 绘制出精美的蓝图，其结果也是极其可悲的。惟有从事 ‘对’的工作，才能使工作有效，而这一点，却是无法用衡 量体力工作的方法来衡量的。” 这段话确实令人茅塞顿开。现在我们有多少企业还在 用管理体力工作的办法来管理知识工作呢？坐班、签到、 按行政等级发奖金。这样管理的结果是什么呢？一方面是 由于管理方法不对头，收效甚微；另一方面，知识工作者被无关的规章制度束缚起来，无法施展。想干的事干不了， 整天疲于应付制度的规定。做出成绩得不到相应的奖励， 而拿到的奖金却又说不出与工资的区别。现在，我们的企 业界、学术界都在挖空心思地探讨如何管好人才、用好人才，特别是高科技人才。但实际情况是，尽管企业纷纷给 出了那么优厚的待遇，但人才跳槽的事儿还时有发生。这 是为什么呢？还是听听德鲁克先生是怎么说的吧： 德鲁克指出：“我们无法对知识工作者进行严密和细致 的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管 理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求 工作效益。”“知识工作者的工作动力，取决于他是否具有 有效性，及他在工作中是否有所成就。如果他的工作缺少 有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消 退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。” 原来如 此，知识工作者的贡献只能来源于他们的自觉行动，不是 外部压力可以挤出来的，企业所能做的只是为他们提供施 展才华的条件。用管理体力工作的方法管理知识工作，使得知识工作者工作的有效性大大降低，进而使他们的工作 热情消退。知识工作者最需要的是成就感，而我们的一些 企业的领导不知为什么在这方面偏偏就那么吝啬，就是不 能让人才在精神上有充分的成就感。

是什么把管理推向无效？德鲁克认为，“组织中的管理者通常会遇到四种情况， 而他自己基本无法控制。每种情况都会向他施加压力，将 工作推向无效，使机构运作不灵：管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；管理者往往被迫按照老一套 方法开展工作；只有当别人使用管理者的贡献时，管理 者才具有有效性；管理者身处组织之内，但如果他要有 效工作，还必须努力认识组织以外的情况。”这确实说到了 许多管理者的痛处，很多企业的管理者整日奔忙，企业却 毫无起色，正是因为这些因素的束缚，而管理者却浑然不 知。德鲁克先生在书中给我们讲了这样一个故事：“某公司 的董事长，十分肯定地对我说，他的时间大致分成三部分： 1/3用于与公司高级管理人员研究业务；1/3用于接待重要 客户；其余1/3则用于参与各种社会活动。我请他的秘书 如实地记录他的实际的时间使用情况，六个星期之后，用 实际记录的结果跟他原来的估计比较，发现在上述的三个 方面，他几乎没花什么时间。原来，他所说的三类工作，只 不过是他认为‘应该’花时间的工作而已。记录显示，他 的时间大部分都花在调度工作上了，例如处理他自己认识 的顾客的订单，打电话给工厂催货等。当秘书把记录送给 他看时，他简直不能相信。”

如何使管理有效？德鲁克认为，“作为一个有效的管理者，必须在思想上 养成如下的习惯：知道如何利用自己的时间；注意使 自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；把工作建立在优势上——他们自己的优势， 善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处；集中 精力于少数主要领域；善于做出有效的决策。” 管理者如何具备有效性，在书中德鲁克先生用了大量 的篇幅做了生动的阐述，但是，他同时指出：“有效性虽人 人可学，但却无人可教。有效性不是一门课程，而是一种自我训练。”对于这句话，海尔集团总裁张瑞敏的体会是： “有效性的学习是一种挑战、一种实践，你既不挑战自己的 目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动 力和压力。你想学习有效性，但又不肯在实践中去思考问 题背后的问题是什么，不去探讨创新的路径，企图找一个捷径，等别人教给你一个现成的理论或模式，那你一定与有效性无缘。” 由此看来，对于《卓有成效的管理者》一书不仅要认真地去读，还要认真地去实践。要做一个有效的管理者，德鲁克先生只能把我们领进门，接下来的“修行”还要靠我们自己。