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混沌到底是一种什么状态？可不可以被描述出来？既然混沌是一种好的状态，企业如何营造出“混沌状态”？“混沌”能否被管理？如何管理？
最基本的组织原则应该介于秩序和混沌之间。
维萨（Visa）的创始人迪伊·霍克在其自传式管理著作《混序》一书中，提出“混序”的概念，他认为“秩序”是建立在“分离”思维下的一种状态，分离的思维将“心与身、因与果、人与自然、竞争与合作、你和我”等截然分离，在对立的思维下建立规则，这本身就是西方文化的一个巨大谬误，是工业时代的缩影，在学习和特定科学方法中有用，而涉及理解与智慧时则在根本上存在缺陷。迪伊·霍克进一步认为，自然界最基本的组织原则，既不是模糊不清、毫无章法可循的混沌，也不是以控制为中心的秩序，而是基于混沌与有序之间、将混沌与秩序和谐融合的混序。
迪伊·霍克在此基础上创立了Visa。在创立之初，迪伊·霍克便致力于打破原来的秩序，要求Visa的实际控制人美国银行放弃对Visa的控制权，并且在新的组织结构中不再保留凌驾于其他部分之上权力机构，而是将Visa建立在由会员自有制定的规则之上。Visa的组织非常透明，其会员、合作单位和终端客户均在透明的规则下提供服务和被服务，Visa内部存在多个类似于董事会的机构，但没有一个是其他机构的上级或下属，而每个机构在各自的地域或功能领域，具有不可改变的权威和自主权。
在Visa内部，每个部分都不知道整体，整体也不知道所有的部分，而且完全无此必要，整个整体就是一个有机的混序组织，就像海洋或生态系统一样，具有很强的自我调节能力。
正是这种混序组织形式，帮助Visa成为世界上最大的商业组织，其营业额超过沃尔玛的10倍，客户数超过全世界人口的1/6。
如何在企业内构建适度混沌的秩序？
任正非：建立耗散结构，用不断打破平衡保持活力
受热力学第二定律影响，华为创始人任正非认为公司推行的管理结构应该是一个耗散结构，应该将企业内部的能量尽快耗散掉，通过耗散，使企业获得新生。比如忠诚度，对企业来说，绝对是正能量，但忠诚度高的员工在公司时间久了、地位高了，公司付出的成本也会大大增加，企业也未必能持续。因此，企业必须把用金钱换来的对公司的热爱耗散掉，用奋斗者、用流程优化来巩固，奋斗者是先付出后得到，而不是先得到再忠诚。华为正是用这种办法，在稳定和不稳定、平衡和不平衡之间交替变革，不断激发新的能量，以保持公司的活力。
与华为相似，哈尔斯是一家在深交所挂牌的上市公司，68岁的创始人吕强先生就极善于打破固有的结构和秩序，通过打破平衡的方式促进企业的活力。吕强先生认为，一旦组织结构稳定，企业内部的利益结构、关系结构都会固化下来，每个人的收益都会变得可预期，进一步会丧失进取心，因此必须不断打破现有组织方式、利益分配方式的固有结构，以促进企业的活力和进取心。
建立开放、包容的文化
美国人詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯研究了数十家卓越的企业之后，得出结论：真正优秀的公司总是拥有极度开放和包容的文化，从不用“非此即彼”来框限自己，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出“二分法”的困境，尝试让两种表面冲突的力量或理念在组织内同时并存，使它们能够同时拥抱若干层面的两个极端。比如，真正好的公司从不在短期和长期之间寻求平衡，而是追求短期和长期都有优异表现；不只是在保持严谨的现状和刺激勇猛的变革之间保持平衡，而是两方面都淋漓尽致。
IBM就是这方面的实践者，IBM一向以“尊重个人、精益求精、服务顾客”三大核心价值观著称，以严谨的近乎刻板示人，一切按程序办事在IBM几乎是铁打的规矩，但IBM任然容许在局部保持自有开放的文化，允许年轻员工保持不合成规的风格，以此来保持企业文化的鲜活，即便是在以严苛著称的创始人老沃森时代，这种包容性仍然存在。
在成熟业务上强调秩序，在创新业务上保持混沌
没有一项业务能做到长盛不衰，每项业务都要经历培育、成长、成熟、衰退的过程。企业要想永续经营，必须兼顾现在和未来，在现有业务衰退之前，成功培育出新业务。对于成熟业务来说，企业已经积累了丰厚的经验和知识，获得了一定的市场地位、稳定的市场份额和忠诚的顾客群，市场容量和竞争格局也相对稳定，这类业务的经营的核心是提高效率，在管理上也应强调秩序。而对新业务来说，企业必须在技术、商业模式等方面做出探索，经验和知识的积累都远远不够，管理上必须保持足够的灵活与混沌，允许实际操作人员在工作中去试错。
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