1、HR要熟悉业务。
HR是设计绩效方案的主要操作者，不熟悉业务，难以找到企业“痛点”。企业现在需要什么、将来需要什么，“七寸”在哪里，只有熟悉业务，在指标选择上才能抓住关键。如果按常规操作，什么都考核，指标一大堆，考核对象就会失去方向感，全部是重点就没有重点，考核对象会失去积极性，反感绩效，听之任之，甚至说绩效的“坏话”，绩效的作用自然失去。
2、总经理要高度重视。
只有中经常高度重视，并认可绩效管理，绩效才能持续的推动下去。HR要与总经理充分沟通，公司需要什么，总经理需要什么。需要什么考核什么，阶段不同，目标不同，考核指标选择不同。所谓“种瓜得瓜种豆得豆”。
3、中层主管要认可并认真执行。
中层承上启下，作用非常关键。绩效方案设计必须取得中层的认同和参与，目的一致，形成合力。中层不支持，难以持续下去。
4、过程辅导必不可少。
绩效方案设计完成，发文下去，就等待所要的结果，必然得不到。在绩效过程中会遇到很多困难和变数，如环境变换、员工技能跟不上等问题，需要HR、总经理跟踪过程管理，及时给与绩效辅导，正如开车一样，车子在公路上，方向盘左左右右，沿着既定的方向微调。
5、绩效考评必不可少。
绩效考评要求公开、透明、公正、客观，一视同仁，按规则评分，杜绝感情评分。考评者与考评对象都要坐在一起讨论、考评、检讨绩效，认认真真，让做得好的受到奖励，做得不好的受到处罚。真正问题讨论清楚，怎么改善提高方向明确，真正让绩效推动工作，提高效率，培养干部。切记简单打分了事，切记不公。否则，这样做绩效就是“找死”，不如不做。
以下用饲料公司的中层主管月度绩效为例，举一反三，供参考借鉴。
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