变革最终是为了“变形”

本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书。

新商业时代来临，中国企业遇到了前所未有的挑战，可借鉴的西方管理思想越来越少，中国企业需要创新才能顺利渡过转型危机。组织形态管理理论提供一个全新视角，从市场、企业、人三者之间的价值平衡关系看待中国企业转型。

西方管理思想研究运动状态下的企业，展望未来而审视现在，组织形态管理是研究静止状态下的企业，立足现在审视未来。在西方管理思想指导下，传统的组织变革方法是从战略目标着手，展望未来而审视现在，目的是追求企业价值最大化。组织形态管理则是从形态特征着手，立足现在审视未来，目的是塑造最佳的组织形态。企业价值最大即企业形态最佳，两种方法视角不同，但最后殊途同归。

企业形态进化规律

在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，精英价值形态形如梯形，客户价值形态形如链条形(八边形)，利益相关者价值形态形如圆形。其中股东价值形态、精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，属于封闭型组织形态，这也是中国传统企业形态，而客户价值形态与利益相关者形态属于开放型组织形态。封闭与开放之分依据组织与外部环境之间的价值交换是否频繁而决定。

客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，然而从传统企业形态迈向客户价值形态，则是企业进化过程中的分水岭，因为这是一次飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。

变革最终是为了“变形”

企业变革是为了更加适应生态系统，使企业获得更强的生命力，因此可以说变革最终就是为了变形，即便是阶段性的改革也是为“变形”做准备，目标也是改变组织价值形态。

面对不断变化的市场，企业最后会形成这样一种共识：企业要么在变革中发展，要么在停滞中等待灭亡。封闭型组织不具备主动变革的意识，主要原因是缺乏独立性，“主动求变”不符合封闭型组织的本性。对于这些组织而言变革总在危机之后，无论渐进式还是激进式变革都是组织已经处在危机边缘，不到生死存亡之际没有变革的动力，可谓“不见棺材不掉泪”，这是封闭型组织特点决定的。今天，传统企业普遍遇到转型危机，也说明在封闭型组织在市场生态中的“变形”能力有限，从这一点也能看出未来新组织设计的重要性。

只有开放型组织才能够主动变革，这是其独立人格所决定，组织可以决定自己的未来发展。在中国，由于开放型组织数量非常稀少，因此对于绝大多数中国企业而言，变革与危机虽然是一对兄弟，但不是孪生兄弟，其中危机是老大。

世界上一些长寿企业已经有两百多年的历史，与初创时期相比，组织形态已经发生了根本变化，这些变化不是规模上，而是组成结构的全面改变，除了企业名称没有改变以外，组织形态已经“面目全非”，成为一个彻头彻尾的新组织。这些企业之所以能够延续两百多年归根于能在不断变化的生态系统中持续的改革、变革，始终追求与之最适应的新组织形态，翻开这些企业的发展史，展现出来的也是一部企业变革史、企业形态进化史。

新组织设计才是企业大战略

基业长青的企业一定是能够“变形”的企业，越封闭的企业越愿意坚守传统，越难于变革，面对逐渐开放的市场生态，能够“变形”才是真正的考验，每一次变革既是对传统的挑战，也是对人性的挑战。在两百多年的工业经济发展史中，西方一些先进企业已经进化到客户价值形态，虽然无法知道这些企业在发展历程中经历多少次变革，但是可以肯定的是每一次变革意味着一次痛苦的煎熬。

“基业长期”“百年老店”曾经成为中国企业的共同目标，当企业发出令人发聩的呐喊时，首先思考一下是否具备“变形”的能力，如果不具备随时都会被市场淘汰，没有一种企业形态、一种管理模式可以在不断变化的市场生态中维持下去，当市场生态发生变化时，是否能够把握住机遇顺利实现形变，对企业来说任重道远。

新商业时代来临，战略变得越来越难以设计，甚至无法设计，新组织设计就成为了企业大战略（见《新组织设计才是企业大战略》），传统西方管理理念对中国企业转型可以借鉴的价值越来越少，否则一向善于“拿来主义”的中国企业早就开始行动了，至今依然饱受转型困扰，说明到了中国企业必须自我创新的地步，新组织设计就是企业创新能力的一种体现。因此传统企业转型的重点应该聚焦在新组织设计，让新组织完成企业发展的新使命。