人才是企业的第一资源
──中信建设有限责任公司董事长洪波女士
记者：洪波董事长，我们发现近年来中信建设在员工培训、人才引进与培养方面花了不少的心思和精力，做了大量的工作，也取得了不错的效果。请问中信建设大力推进这方面工作是出于何种考虑？
洪波（中信集团董事、中信建设有限责任公司董事长）：
在集团公司总体经营方针和规划的指引下、在集团公司领导和人事教育部门的关心和支持下，中信建设在这方面做了一些尝试工作。我们最初的出发点有以下三点考虑：
一是根据我们所处行业的发展状况来看，我们必须加大人力资源的储备力度。近年来国际工程承包市场日趋活跃，据美国Global Insight的估算，2006年全球建筑市场投资达4.6万亿美元；据商务部统计，2006年我国对外承包工程新签合同额为660亿美元，比上年增长123％。随着这种国内外工程承包市场的快速发展，各工程承包企业对人才的渴求日趋强烈，国内的工程承包企业已出现了不同程度的人才瓶颈问题。因此，为了公司能在同行业竞争中站稳脚跟并处于有利位置，我们就必须提前开展一些工作，这里面就包含人才的引进、储备、筛选等工作。
二是集团公司发展规划和集团领导的战略部署，也要求我们加大在人力资源方面的投入。近年来，集团公司的发展规划一再强调“以人为本，构建和谐企业”，“为员工施展才能提供广阔的平台”，“加大各类人才开发和引进力度”，集团“十一五”规划更是明确提出了 “人才资源是第一资源” 的理念。另外，我一直不敢忘记在我就任中信建设总经理时，集团公司副总经理李士林告诫我的一句话，“即便公司贷款，也要引进人才”，集团领导人才战略之远见、渴求人才之苦心可见一斑。这么多年，中信建设正是按着集团公司的人才规划和集团领导的人才战略要求去做的，实践证明，人才资源确实是给我们公司带来了勃勃生机，也为我们公司发展战略的推进和实施提供最重要的保障。
三是中信建设的发展现状迫使我们要加强人力资源方面的投入和准备工作。近年来，在集团公司领导和各职能部门的大力支持和帮助下，中信建设实现了跨越式发展，相继签订了阿尔及利亚东西高速公路、巴西坎迪奥塔火力发电厂、委内瑞拉社会住房等多个大型海外工程项目合同；2006年中信建设按对外承包工程新签合同额在全国排名居第二位，达到50.12亿美元，比2001年增长了 797 倍；2006年公司在施项目总合同额达56亿美元，比2001年增长了420倍；而2006年底中信建设员工总人数才326人，只比2001年增长了不到 4 倍。因此，公司业务的急速发展给我们的人力资源供给带来巨大的挑战，我们以前积累的一点人才资源现在几乎被开发利用得接近极限，如果我们再不加大员工培训、人才引进与培养这方面的投入，就很有可能出现人才资源透支现象。从这一层面上来讲，中信建设今天在员工培训、人才引进与培养方面所做的一些努力还远远不能满足我们未来发展的需要，对此我们已有清醒的认识。
记者：如此看来，中信建设在员工培训、人才引进与培养方面确实有着很深远的考虑。我们关注到，中信建设安排阿尔及利亚东西高速公路项目优秀阿籍员工到清华大学培训，给大家的感觉中信建设此举是否值得，不知贵公司有没有深层次的想法？您能介绍一下这方面的情况吗？
洪波：对阿籍员工进行培训是我们在阿尔及利亚东西高速公路项目合同签订时已向阿政府和人民做出承诺的，为此我们投诉了详细周致的实施计划，安排阿籍优秀员工到中国最负盛名的高等学府进行培训就是我们培训计划的一部分。目前，我们正全力实施该项目的培训计划。
对阿籍员工进行培训，我们是有一些战略考虑的，从投入产出的角度分析，培训阿籍员工为项目所用比我们从国内招聘要经济得多。同时阿国的法律也不允许我们完全从国内招工。谋求培训阿籍员工所能带来的良好社会效益是我们最主要的目的：一是主动帮助提高当地人民的生产技能，可在当地国政府和人民心中树立中信公司是一家有着强烈社会责任感的公司形象，此次我们安排阿籍优秀员工到清华大学培训的消息在当地引起强烈社会反响，当地媒体都在重要位置报道了中信公司这一举动；二是培训阿籍员工，证明中信公司能将外籍员工与中国员工同等对待，有助于阿籍员工与我们公司中国员工和谐共处，更有助中国员工迅速融入当地文化，提高了员工的办事效率。另外，培训当地员工，可为我们在阿的本土化经营、长期经营储备大量的人才资源，为公司今后参与当地市场竞争提前抢占制高点。
记者：中信建设在培养人才方面确实有自己独到之处。您刚才也谈到了应届毕业生的引进和培养话题，据我们所知，集团其他子公司也面临如何让应届毕业生迅速转化角色、尽快适应公司发展的问题，那中信建设在此有没有好的解决方式？
洪波：在集团公司的支持和帮助下，我们在应届毕业生引进方面的工作力度逐年加大，今年新引进的应届毕业生数量与去年相比翻了将近一番。
如何让应届毕业生迅速转化角色、尽快适应公司发展，我们也在做这方面的努力与尝试，我们的主要办法是推行 “毕业生导师制”。毕业生导师制就是由公司为应届毕业生指定指导老师，指导老师负责一对一地辅导这些新员工尽快转换角色、融入公司文化、掌握业务技能，加速人才的成长。公司认真考核每名指导老师的辅导资格并发放每人每月五百元的指导津贴，同时公司与每名指导老师签订考核协议。协议要求指导老师要为自己负责的毕业生制定明确的学习目标和详细的学习与督导计划，公司人事部门不定期抽查毕业生的适应和进步情况，并将毕业生的相应情况记入导师的年终考核成绩，公司予以相应地奖惩。
记者：员工培训及人才引进与培养确实能为公司积累一大笔财富，但如何做到让这笔财富收益最大化，也就是说在挖掘人才潜能方面，您作为中信建设负责人肯定有些想法与尝试吧？
洪波：我很认同你将人才比作财富的看法。既然是财富，肯定就涉及到一个保值增值的话题；更进一步说，再好的人才如果不用或者使用不当，他的价值对于企业来说就是贬值。因此在挖掘人才潜能方面，我们突破口选在如何提高人才的使用效率上。
从去年开始，我们公司开始尝试EAP（员工心理援助）计划。据国外的研究表明：企业在EAP上每投入1美元，可节省运营成本5至16美元。EAP计划在世界财富500强企业中实施的多一些，但据我所知，国内企业尝试的不多。我们希望通过EAP计划，提高员工及家属的生活工作质量，帮助员工及时摆脱各种负性情绪的困扰，以积极的态度和昂扬的斗志投身到工作中去，起到打造 “和谐企业”、“和谐家庭”的目的。尤其目前，中信建设有超过47％的员工在海外工作和生活，他们长期远离祖国、家庭和朋友，而且生活环境艰苦，难免会受到孤独、悲伤、焦虑、沮丧、恼怒、怨恨等负性情绪的困扰，如果这些负性情绪得不到及时有效地宣泻，这不仅严重影响其个人的工作效率，还会影响到整个团队的战斗力。为给海外项目顺利实施保驾护航，我们将EAP计划试点放在了阿尔及利亚项目部。客观地讲，我们的EAP计划执行并不完美，但我个人认为这种尝试还是可取的，只是需要我们进一步地总结与完善。
此外，我个人认为加强企业文化建设对提高人才的使用效率有非常重要的作用。正如温晋平常务董事在集团公司企业文化建设研讨交流会上讲到的：“通过传播企业文化，激发员工的荣誉感和责任感，与企业同成长、共命运、齐发展，在企业内部形成视企业如家的工作氛围”。
对于中信建设来说，通过加强企业文化建设、提高人才使用效率显得尤为重要。中信建设自1986年3月成立至今，虽然走过二十余载风雨历程，但目前我们员工在公司工作的平均年限仅为4.3年，其中70％以上的员工在公司工作不满三年。如何通过企业文化建设增强团队凝聚力和战斗力，尽快形成中信建设在人才使用效率方面的优势地位，让我们的人力资本收益最大化，对我们企业来说是长期而艰巨的挑战。
记者：中信建设在以人为本方面做了太多的努力与探索。刚才我们发现您用到“人力资本”一词，不知您在这方面有何高见？
洪波：关于这方面的认识，我还处在一个不断学习的过程中。从“人事管理”到“人力资源管理”，再到“人力资本管理”，我觉得这是一个对人才资源重要性的再认识、再提升的过程。
如果把人才资源看成是一种“资本”，那么公司在人才引进、培养方面的投入就不应看成是成本支出，而应看是投资行为。我们公司开办天津大学项目管理培训班也好，尝试EAP也好，推行毕业生导师制也好，只是我们加速公司人力资本积累和增值的一些投资手段，我们最终目的是为了公司健康、稳定、可持续发展，最终实现公司价值最大化和股东回报的最大化。
记者：通过与您的交流，使我们有机会了解到中信建设在员工培训、人才引进与培养方面做了大量系统而扎实的工作。这些工作很多是具有前瞻性和启发性的，值得我们认真思考与回味。特别感谢您接受我们的采访。
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