后来对方又提出了我们的一个产品的严重质量问题，我方彻底失去讨价还价的能力。

 在给某公司的营销部门（主要做国际贸易）上谈判培训课时，他们的中高层经理们提了一个要求：“我们的业务经理和业务员经验很少，基础差，老师能不能给我们提供一个谈判基本操作的详细目录和流程，我们的经理和业务员根据它去谈，是涨价还是降价，就有依据和把握了”。

    我回答说：“关于谈判准备的要素（事、环境、人、团队），我不是刚讲了差不多20条吗（未来供需状况、其他厂商实价、对我方依赖度、价格承受能力及缺料风险、对方在同行业的份量、品质投诉记录、对方的个性等等）？”

    对方说：“这个还不详细，只是面上的东西，我们还没办法操作。”。

    这是将谈判过程“技术化”的一个典型例子，尤其是那些从技术转过来做营销的经理们常犯的错误。我并不否认谈判准备工作应该做细做全，但是如果所有的注意力都放在这些技术层面上，一味陈述己方的数据和证据，谈判结果可想而知。

    在谈判（尤其是对工业品）的角力场上，斗智斗勇，你来我往，最重要的是应变能力和创造性。我们来看看下面的例子：

    三位日本商人代表日本航空公司来和美国一家公司谈判。会谈从早上8点开始，进行了两个半小时。美国代表以压倒性的准备资料淹没了日方代表，他们用图表解说，电脑计算，屏幕显示，各式的数据资料来回答日方提出的报价。而在整个过程中，日方代表只是静静地坐在一旁，一句话也没说。终于，美方的负责人关掉了机器，重新扭亮了灯光，充满信心地问日方代表：“意下如何”一位日方代表斯文有礼，面带微笑地说：“我们看不懂。”

    美方代表的脸色忽地变得惨白：“你说看不懂是什么意思什么地方不懂”

    另一位日方代表也斯文有礼，面带微笑地说：“都不懂。”

    美方发言人带着心脏病随时将发作的样子问道：“从哪里开始不懂”

    第三位日方代表以同样的方式慢慢答道：“当你将会议室的灯关了之后。”

    美方代表松开了领带，斜倚在墙旁，喘着气问：“你们希望怎么做”

    日方代表同声回答：“请你再重复一遍。”

    美方代表彻底丧失了信心。谁有可能将秩序混乱而又长达两小时半的介绍重新来过美国公司终于不惜代价，只求达成协议。

    在这个实例中，美国人讲的是“技术”，日本人玩的是“艺术”。孰高孰低，显而易见。

    在第二天的培训课上，公司的老总分享的一个案例为我的观点作了一个极好的注脚：

    在一次与重要客户的年度谈判中，由于涉及的金额巨大（数千万元），我方做了充分的准备。谈判开始后，我方做了近两个小时的有力陈述，列举了原材料价格、汇率、水电成本等多方面的因素，要求涨价。

    谁知道对方代表不耐烦地抛下一句：“我们的客户是不可能接受涨价的！你们考虑一下，下午4点给我答复。”。然后就走了。