营销组织的战略定位，对于营销组织的总体设计与构建意义重大，它既决定营销组织的短期状况，又决定了营销组织未来的长期发展。
对于营销组织的战略定位，应基于行业、企业、技术与市场各方面的综合背景；还要基于营销体系本身的发展历史、组织现状；甚至要考虑决策者个人的综合素质与眼界。
因此，战略定位既是营销决策者思考与实践的过程，也是一个不断探索与创新的过程。
定位必须考虑的4大因素
对于企业来说，战略就要“顶天立地”。“顶天”是指战略形成应具有较高的产业视野与格局；“立地”是指战略的实施需要脚踏实地，步步见利见效。
在目前中国市场高速发展的大背景下，企业是选择高速跨越式发展，还是低速稳健式生存？或是选择变速发展？这些选择往往决定了企业成长的路径与轨迹。战略选择决定了企业的命运，也决定了营销组织的形成与发展。
由于营销体系构建的长期性、复杂性与综合性，决定了营销组织建设需要更多投入、更长的周期，还需要寻找具有行业资深经验的管理人才。
（二）行业竞争因素
在目前的国内市场，如果按市场竞争的激烈程度区分，可分为以下三大类。
低度竞争性行业：主要指国有垄断企业，特别是资源类企业，如水电气、石油化工、煤炭、核电等企业。这些企业的营销组织，一般都属于简单配置、简单要求、简单功能的支持服务类组织。
中度竞争性行业：如国内的很多工业机械类企业，受技术复杂性与资金壁垒所限，进入的门槛相对较高，行业内的竞争一般是有限的。这类企业的营销组织，一般都属于中等配置、中等要求和中等功能的专业职能类组织。
充分竞争性行业：主要是指大众型、消费品领域。这些企业的营销组织，一般都属于高等配置、高等要求和高等功能的完全经营类组织。这类组织被赋予完全的市场经营责任与义务，并承担了市场的完全风险。
（三）行业技术因素
行业技术对于营销组织的定位有直接影响，不同的行业具有不同的技术含量。
一般来讲，工业品类的技术含量远远高于快消品类。在工业品类中，又包括众多分类，技术含量从大到小依次为：大型建筑与工程、综合系统工程、大型重型机械、轻型设备、零部件类、原材料类。
技术含量越高，产品技术越复杂，营销组织对于研发与生产部门的依赖度就越高，对营销部门自身的人员素质要求也就越高。
（四）领导者个人因素
在企业营销组织的构建中，最高领导者的个人因素不可忽略。一般来说，最高领导者的专业经历、职业经历与战略视野往往决定着其对营销组织的战略定位。对营销体系的理解因人而异，出身于生产、技术的领导者，对营销体系的理解往往存在一定的片面性与局限性。
定位的3种选择
彼得·德鲁克在《管理的实践》中说：“任何企业必须成为一个真正的整体，并且将个人的努力融会成一种共同的努力。每个成员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体，产生出整体的业绩。”
在企业中，企业的整体战略直接影响着营销组织的定位，而营销组织的定位也会在一定程度上影响企业战略的发展。
如果按照高、中、低端的尺度分析，可分为以下三类。
第一类为支持服务型，营销组织定位为“成本中心”；
第二类为专业职能型，营销组织定位为“销售收入中心”；
第三类为经营盈利型，营销组织定位为“销售利润中心”。
战略定位为支持服务型的营销组织，在企业的整体架构体系中位居生产、技术等部门之后的次要地位，被企业列为成本中心。主要表现为营销部门配置简单，人员要求不高，在权限上基本上是“三无”，既无充分调配有限人力、物力资源的经营权，又无市场规划与策划推广的专家权，更无决定产品销量与价格的决策权。
总体来说，无需发育相关的营销功能，更大程度上发挥的是“物流部门”与“搬运工”的作用。此类营销组织常见于资源类的国有垄断企业中，如电力、煤矿、石油化工等企业。
战略定位为专业能型的营销组织，在企业的整体架构中处于与其他部门相对平等独立的地位，与其他部门一样被列为“销售收入中心”或“费用中心”。主要表现为：企业对销售部门下达的是销售指标与费用指标，而不是利润指标，销售部门无定价权，因此营销组织追求的是销量，而不是企业的利润。
营销组织在市场上仅能行使“有限的经营权”，可以利用预算制，规划与策划市场推广方案，实施市场推广活动。由于是业绩部分指标或单项指标的考核，因此，营销组织为了在短期提高销量，往往是拼资源、拼人力，总体费用很难得到控制。
营销组织在人事与财务上也无充分授权，受制于企业总部，因此营销组织往往需要在企业内部“公关”与“协调”，花费相当多的精力。
总的来说，这种战略定位的营销组织，营销功能只是有限发育。营销组织的工作重点在于局部的“效率”，而非整个系统的“效能”，控制不好就很可能形成“销量越来越高，而利润率越来越低”的现象。
战略定位为经营盈利型的营销组织，在企业的整体架构中处于主导地位，营销不再是一个负责有限工作的部门，它关系到整体公司的业务生存与事业发展。
营销组织主导着公司的愿景、使命和战略规划：公司需要什么样的顾客、要满足顾客哪些方面的需求、提供什么样的产品与服务、怎样确定价格、使用哪些分销渠道、发展哪些合作伙伴等，营销组织肩负着统领“产、研、销”与人、财、物的重任，是驱动企业业绩短期增长与长期发展的发动机与原动力。
从理论上来看，此类营销组织既有充分利用充足人力、物力的经营权，又有规划与策划市场推广的专家权，还有决定产品销量与价格的决策权。
从整体来看，经营盈利型的营销组织，被企业充分授权与支配资源，营销功能要求完全发育起来，企业以“利润考核”为支点，掌控营销组织这条“战舰”航行的方向。整个营销组织追求的，不仅是企业短期的业绩增长“效率”，同时也兼顾到企业长期发展的“效能”。
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