各个企业的营销组织可能在部门构成、职位设定、流程规范以及规模大小等方面表现各异，但从第一章内容可以看出，营销组织的设计机理是基于外部与内部的相关因素，是遵循一定的“规律”与“道理”的。因此，虽然不同的企业营销组织形态不同，但我们同样可以提炼出适用的方法与步骤。
自然界的金刚石与石墨都是由碳元素组成的，但为什么金刚石非常坚硬而石墨却十分柔软呢？两者的差异就在于内部的原子排列结构不同——虽然，它们的构成物质相同，但金刚石的内部结构是相互支持、相互耦合、共为一体的，所以才会坚硬无比。
这正如现实中的企业营销组织，虽然都是由基本类似的部门与职能相近的人员组合在一起的，但为什么有的营销组织功能非常强大，而有的营销组织却显得非常脆弱呢？“结构决定功能”，究其原因，根源还在于企业营销组织的定位及营销体系内部的结构。
有机性营销组织的设计，要求遵循一定的方法与步骤，我们总结为“六步法”
第一步：定地位，即营销组织总体定位
第二步：建框架，即层次结构设计
第三步：装功能，即基本功能分配
第四步：分权责，即权力责任划分
第五步：描部门，即部门结构设置
第六步：建流程，即建立流程规范
定地位：营销组织总体定位
战略决定组织，我们构建与设计任何一个组织都必须贯彻企业当前阶段的战略意图。营销组织的设计，第一步就是要搞清楚营销组织在企业中的定位，即处于何种地位。因为营销组织的定位不同，企业管理层对营销组织所赋予的责任、使命与要求就不同，相应营销组织承担的职能、权限、可调配资源等也有差异。因此，搞清楚营销组织的总体定位，为组织明确方向。
按照营销组织在企业中发挥的功能，我们将营销组织的总体定位分为以下三类。
第一类，支持服务型的营销组织，是企业的成本中心；
第二类，专业职能型的营销组织，是企业的费用中心；
第三类，经营盈利型的营销组织，是企业的利润中心。
不同定位的营销组织，从第一类到第三类分别为低定位、中定位与高定位。
低定位的营销组织（支持服务型）常见于垄断型的资源型企业。如石油石化、煤矿类企业，营销组织在这些企业中起到的只是“龙尾”的作用。
中定位的营销组织（专业职能型）常见于高新技术企业及大多数的工业企业。这些企业往往以研发与营销并重，或生产与营销并重。如华为集团是较为典型的以研发与营销并重的企业，发挥充分营销职能，起到“龙身”的作用。
高定位的营销组织（经营盈利型）则常见于众多的快消品行业或同质化产品竞争充分的工业类企业。如大家所熟知的娃哈哈，就是典型的以营销为“龙头”的企业。
建框架：层次结构设计
营销组织的总体定位，是层次结构设计的主要影响因素，此外，还要考虑产品、技术、客户群结构、团队管理能力等因素。一般来说，营销组织的总体定位决定了层次结构设计的精细化与复杂程度。
支持服务型的营销组织，在企业中属于辅助性的角色，承担的职责与权限属于“低配置”，因此其组织层次结构也很简单，通常采用简单型或职能型的组织结构的企业较多。
专业职能型的营销组织，在企业中与生产、研发、财务、人力资源等其他部门处于平等地位，主要突出“产品销售”的职能，组织结构设计通常以职能型营销组织为主，个别大公司也有事业部制。
经营盈利型的营销组织，在企业中处于主导地位，承担的职责丰富而且重要，要求突出“市场部”的职能，因此这类营销组织的层次结构设计要求最高，通常以事业部或矩阵制出现，个别企业也存在团队型结构。
产品与技术因素，如果一个企业的产品与技术在行业内具有核心优势甚至垄断优势，则营销组织的层次结构设计可以相对简单些。
客户群因素，如果一个企业的客户分布区域广、涉及行业多，且行业竞争激烈，那么就要求营销组织的层次结构设计要适应这些市场与客户的特点，企业的整个营销组织要具备市场掌控力。
团队的管理能力，则是在设计管理幅度上的一个重要考量因素，管理能力强的团队管理幅度可宽些，反之则应窄些。
总之，营销组织的层次设计要与其承担的职能相匹配，以保障管理的有效性与执行力为原则，在结构上掌握好“长、宽”比例。
装功能：基本功能分配
一般，营销组织体系从大类上划分主要由营销总部与驻外营销机构组成，而营销总部又由市场部、销售部、售后服务部等专业部门组成。各部门的工作能否各司其责，能否统一于整个体系的营销功能上，在于能否把各个部门的职能分配清楚。
分权责：权力责任划分
“责、权、利”对等，这是一个组织正常运行的基本要求。因此，一个组织被赋予责任与使命后，便需要赋予相应的权限。营销组织体系中各部门的权力责任分配，简单介绍如下。
（1）市场部，三项权限：一是产品建议权；二是市场规划权；三是营销管理权。
（2）销售部，两项权限：一是销售政策制定权；二是对驻外营销机构的考核监督权。
（3）售后服务部，两项权限：一是售后政策与流程的制定权；二是对产品质量改进或技术标准的建议权。
（4）驻外营销机构，三项权限：一是在一定幅度范围内的价格弹性；二是对团队成员的考核分配权；三是招收或裁减本团队员工的建议权。
对营销组织体系的权限分配，主要的边界存在于营销总部与驻外机构两者之间。权限是上收还是下放，与整个企业的集分权程度相关。比如，山东六和饲料就是一个典型的分权模式组织结构，整个集团营销总部只有二三十个人，把资源全部投放在下面的各营销分公司。
随着市场区域逐步扩大、市场情况瞬息万变，很多原来采取集权式的营销组织逐步向分权化发展，营销总部把控住关键的职能与权限，而赋予一线更多的政策自由度，以此提升一线的市场反应速度，增强对抗竞争对手的能力。
描部门：部门结构设置
部门结构设置，通常是以岗位分析为基础，对各部门进行定岗定编定职责的工作过程。工作内容主要包括部门内具体岗位的设置、工作职责的确定，以及各岗位相互关系的描述等。这一工作过程，也是将工作具体落实到每一个岗位每一个员工，确保整个体系执行力的关键环节。
具体到各企业的营销组织体系，受组织的总体定位、团队管理能力等因素影响，即使在同类部门（如销售部）的结构设置上，也可能存在较大区别。
建流程：建立流程规范
营销组织设计的最后一个步骤是建流程、立规范，这也是整个体系履行营销职能的制度性保障。流程科学合理，有利于在体系内部建立起顺畅的“工作流”，最大限度上提升系统效率，并使整个组织逐步由“人的管理”向“机制管理”转变。
营销组织的核心管理流程，主要包括销售管理流程、市场管理流程、信息系统流程、风险控制流程、人员管理流程、财务管理流程、协调管理流程七大类。
营销组织体系的设计对企业来说非常关键，设计得科学合理，符合企业总体战略，就会对业务流程、营销队伍、市场与客户等方面的管理工作带来良性循环，增强营销功能，促进企业的健康发展。反之，一个设计不当的营销组织体系，就会成为阻隔企业与市场良性互动的壁垒，成为企业发展的“绊脚石”。
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