以下是互动演讲速记：
主持人：随着互联网+，共享经济，新零售等出现，新的经济时代，新的商业模式也相应而生，企业的经营链转向扁平化，由中端消费者来推动C2B，这已经成为更多制造企业的共识。
另一方面，终端消费者的变化也是多样的，对产品的质量和服务要求也是多样的，上午岳丽总裁在分享时讲过，由于消费者的客户体验要求，导致我们在供应链上服务环节的复杂性越来越高，在这样的情况下，每个企业又要面临着自身供应链的协调和协同问题。
我们说现在企业的竞争，更多的是供应链的竞争，并且从现在的情况看，不是单一供应链的竞争，而是一个网状供应链的竞争。接下来我们看一下，五位嘉宾所在的企业，在供应链协同方面，有什么好的经验和大家分享。
一、中国小家电的标杆：九阳股份的供应链创新
主持人：我们知道九阳是中国小家电的标杆，并且这几年九阳在传统渠道和线上渠道都取得了突飞猛进的一个发展，特别是线上渠道，据我所知已经超过了线下渠道，并且九阳集团连续五年，保持40%以上的增长，我想九阳的发展速度和发展质量，不仅仅是因为九阳自己的一些因素，一定是供应链上下游之间的一些好的经验起着一个主导性的作用，那请您分享一下九阳的做法好吗？
赵起：其实不仅是九阳，任何厂商的供应链都在进步，都在有一些新的探索，九阳这几年主要投入的精力是在以下方面：
1.粉丝管理互动平台
第一个是我们供应链的客户端，我们做的是企业粉丝管理互动平台，这是跟消费者相结合的，源于粉丝经济，这个平台已经做了两年，也有一定的积攒。
2.数据对接接口
另外就是电商平台的数据对接接口，现在我们跟天猫的数据对接已经打开了，也正在跟京东的数据对接。对接的是我们本企业的销售数据，销售结构，这个是有利于我们后期供应链的应用。
3.产销系统模型的搭建
第三就是我们的产销系统模型的搭建，现在我们能做的是周订单，隔周订单的调整也是可以做到的。
4.经济生产的推动
第四个就是我们经济生产的推动，九阳推动经济生产已经推动了五年了，包括我们自己，包括核心的供应商，都在做经济生产，这个经济生产能带动什么呢？应该说能够带动整个链条的协同能力，还有协同意识性，重点在供应商，由于我们的更上游层次不齐，所以希望大家共同有一个进步。
5.模块化+通用化+控制SKU数量
第五个是从产品的角度上的，这可能是国内企业普遍面临的一个问题，就是SKU，几百个SKU是少的，我相信服装企业是少的，而有的SKU几千甚至是上万。那么如何解决这个问题呢？作为电器行业，我们探索的方式，一个是模块化，另一个是关键部件的通用化，还有每年SKU数量的限。
6.物流节点优化
我们物流两三年做了两点，第一点是物流节点的优化。因为我们发现，用传统的方式，我们都是线性的，比如说从供应商，到需求仓，再到经销商仓，或者更小的分仓，是这样一个线性，后来我们能够有能力提炼出来一些数据，我可以直接越过一些节点。
现在做的最大的尝试是从我们的生产商直接到京东仓，这个节省不是单纯的我招标的物流价格的节省，而未来的节省是结构性节省，也不是单纯的招标的节省，因为这个是没有意义的，也是没有价值的。
7.供应链上下游协同
另外我觉得，接下来可能要做的是一个方向，刚才跟岳总互动一个问题是联合做的方向，可能就是供应链上游；从我们合作的链条来说，真正缺钱的是供应商，当然经销商也缺钱，但是解决经销商金融的方式太多了，包括京东，菜鸟，它解决可能是更具备直接性、主动性和控制性的。所以说这个几乎是很难去打破的，但是上游供应商资金链条的处理和仓储是不专业的，因为上游我们供应商的仓储都不专业，那么我们是不是从仓储和现金流的两个角度上去探索一些合作，这可能是一个新的合作方向。
二、金羚电器的经验：跨国的供应链上下游如何协同？
主持人：可能大家对金羚电器的了解比较少，但是我说一个事大家就会有印象。中国第一台全自动洗衣机诞生自金羚电器。
我们知道金羚电器也是一个老牌的国企，在家电行业这个充分竞争的行业当中，这个老牌国企一直屹立在这，特别是在集团并购之后，金羚电器现在已经有CANDY全球的生产基地，采购基地和结算中心。这对于金羚电器来说，它的上下游协同，就不仅仅是国内的上下游的协同，而是牵扯到跨国的一个协同。金羚电器在跨国的供应链上下游协同上又有什么样好的经验可以跟大家分享？
李德林：非常感谢，在讲之前，我讲一下我们的背景。我们集团的中文是卡迪，CANDY是糖果的意思，它是创立于1945年，在二战以后，意义就是说大家渴望甜蜜的生活，它的产品能带来甜蜜的生活，所以它叫CANDY集团。
1945年到现在有七十多年的历史，目前它有47个子公司，9个大的生产基地，它的产品线是洗衣机，冰箱，厨卫等系列。总部在意大利的米兰，米兰旁边有个小镇，那个地方可能大家不知道，但是它有个很出名的地方，叫F1赛车的发扬地，我们的产品是法拉利的团队设计的。
1.按时，按量，按质，按文档
其实供应链我们原来也提了很多，现在到处有供应链的公司，供应链服务管理公司也很多，但事实上，我们供应链四个核心是质量，成本，交付和服务，根据国际供应链理事会四个维度的要求，我们要四个维度按时按量按质，按文档接起来。
2.反向营销的关系
对供应商这块，我们有一个基本的轮廓在里面，我们供应商从逆向营销方面考虑，我们不但要它给我们制造，还要提供机会给它，要改进它。比如在每年的成本方面，要求降5个点之类的，这个都是我们公司理念要求的，并不是说要你降的越多越好，而是要通过经此来赶上你内部的流程。用你的机会点来输入我们的需求，达到我们产品设计的目的，同时也降低了你的产品成本。所以，我们与供应商不单是简单的营销，客户关系，我们是反向的营销关系。
3.标准化
今天听到很多专家和物流供应链的精英提到，我们在输入和输出这个端口怎么处理呢？如果我们对供应商来说，它是提供给我们商品，如果传统的供应链是按照订单到需求生产，再交付，到分销，那现在是商业技术的变迁和商业模式的迭代，碎片化的趋势，那我们是怎么做呢？
我们通过供应链平台和一个翻译官，变成标准化的东西，如果无法变成标准化，就变成另外一个平台，所以我们与供应商是共赢的，规模也足够大，还有一个是创新和合理回报的原则。
基本我们的要求对供应商是这样处理，而这种内部的客户其实是更重要，很多人都说到这个问题，关键能够为企业增值，打通上下链的同时，能把效应达到最大化。这样就解决了供应链的核心，我们在销售端根据不同的订单即海外或者国内的订单，做出不同的规划，然后在输出端做出我们自己的标准，所以在两个端口都能够发展。
主持人：感谢李总，李总刚才分享了CANDY集团金羚电器的一些做法，我在此总结三点。第一点，对于金羚电器上下游的供应商和销售商，金羚集团的角度，没有把他们简单的理解为甲方和乙方，而是甲方也是乙方，乙方也是甲方，甲方和乙方由谈恋爱变成结婚，是一种协同的关系。
第二，在信息和沟通、要求和目标上，尽可能的标准化，建立统一的规则，因为只有规则统一，那才可能在每个环节对接的过程中顺畅，不会产生浪费和错误。即使我们知道企业在运营过程中不可能所有的都能标准化，那对于不能够标准化的部分，也尽可能的把它纳入到一个标准化的平台当中去，使它成为非标的标准化。
第三点是很多企业可能会忽视的一点，可能很多企业在对外的上下游之间，它会非常关注协同，关注双方的供应商关系，渠道关系，恰恰忽略了内部的供应链的存在，李总分享了金羚电器内部供应链的协同，我想内部的协同应该向外部的协同同样重要，因为这也可能会给企业带来巨大的伤害，我们再次感谢李总。
三、健康产业企业产生又消失：太阳神为何屹立不倒？
主持人：我这个年龄的人，基本上是喝着太阳神长大的。那句在太阳升起的地方，是从小伴随着我。现在整个人民对生命健康的关注程度越来越高的环境下，我们看到很多健康产业的企业，一批批的产生，又一批批的消失，太阳神却依然在整个健康产业的前列，我想这里面是否有很多秘密可以解释太阳神屹立不倒，成为行业标杆的一个理由？
韩宗平：谢谢大家对太阳神的关注。太阳神有正面的一些管理做法，而改革开放这三十年来营销模式的转变，它也可能作为一个负面教材来指引我们现代企业技术的提升。
太阳神是做保健品的，也开创了众多保健行业的先河，不仅仅是一个企业，也开创了一个行业。也是中国在视觉系统方面的企业之一。我们从传统向现代营销转变的过程当中确实走了一些弯路，但仍在发展，也已经超过历史最佳的时期，我们通过由传统的转型，应该说像其他企业来讲还是比较成功的。
1.质量始终放在首位
那么能走到今天，什么原因呢，我们始终把传统质量放在首位，我们这个责任意识首先要有一个思维，叫客户思维，当然客户思维是我们的基础，随着我们互联网和技术的转型，我们在这个基础上要加上互联网思维和供应链思维。
我们始终以维护消费者切身利益为目标，我们明年将会是三十周年，没有一个产品质量的原因给我们造成身体的伤害，或者说给我们品牌造成损伤。我们曾经听太阳神集团的质量总监袁总的话，我们不会采取类似于烟台，沈阳的企业。我们不能这样做，因为责任非常重要，这是我们的客户思维。
2.供应链的协同
我们今天谈的话题是供应链是上下游企业，如何高效协同，就这个话题，我站在物流这个角度来谈一谈见解，正如刚才李总所讲的，供应链的协同应该说是从两个方面考虑，一个是内部，一个是外部的，产品供应商这个环节开始进来以后，我们协同部门，包括采购部门，生产部门，物流部门，信息部门。
大家都讲一个企业的竞争，不仅仅是供应链的竞争，我个人在这个系统基础之上，非常赞同今天上午岳总所讲的供应链人才的竞争，供应链团队的竞争，我们的供应链思维是不够的，思想也是不够的，虽然我们做的事情还没有达到十年以上。
3.要做加法和乘法
上月一位老总说，我们要做加法，做乘法，不要做减法，我恰恰在过程当中体会到减法所带来的成熟效应。
我不认为佳怡的营销做的多么好，但是佳怡的文化是非常到位的，在2009年春节之前，元月份的时候，我慕名通过简单的交通工具走到广州市一个物流园去。我们到广州佳怡分公司的时候，享受到了很好的待遇，给我热茶让我休息。但谈业务的时候他却用了减法，他直言到刚来华南一两年，业务接不了，我是第一次遇到这样有活不接的：我们的优势在东北华北。
但目前我们已经形成了一个加法，四个配中心，这是减法带来的诚信，所以佳怡文化和雄鹰精神给我们带来真的很受用，包括后来我们考虑到双方合作比较顺畅，没有什么障碍，非常流畅。
4.直销模式的探索
记得在2015年之前我预计到有增长，我们想把模式进行更改，我当时打电话，向岳总请教，我说我们愿意作为小白鼠，配合佳怡集团，希望在杭州作为试点，接受这种考量。事实证明，我们这个项目的切换非常到位的，对方也非常理解我们甲方公司的一些想法，因为我们太阳神有个问题就是不抛弃不放弃，只要我们合作伙伴能够跟我们一起长大，不提出额外的过分的一些要求的话，我们都不会抛弃它。
当时有一家配送公司比较到位，我们希望留下来做配送，仓储由佳怡做，他们欣然接受。包括后来哈尔滨项目，沈阳项目都是采取这种模式，我们总结了多方共享模式，这个模式应该说在直销行业或者物流行业是一种创举，小小的创举，也得到中仓储协会的认可。
影响效率，也影响我们的客户，我说能不能做一些优势，做某个区域的配送。不擅长的让别人去做，所以这个模式是我们从2010年针对直销业务模式特点，总结摸索出来的。
因为很多直销公司都有促销。我说我们是开放的，我们没有什么太多保密的东西，因为我们吃过苦，我们希望一些直销企业，或者业务比较先进的企业，集中在同一个物流园，或者用同一个仓库来共享，五到六家直销企业共享一个物流园，共享一个仓库，共享一个项目组，共享一个项目组长，共享一个流水线，甚至共享一个平台。
通过这种方式进行操作，经过预测和调研，效率提升了30%到40%以上。我们站在资源融合和资源整合的角度上，站在社会经济效益的角度上考虑，不是站在企业成本考虑，像刘总监说的，我们物流管理不是仅限于一朝一夕，一年一年的这种招投标的操作，我们跟佳怡签约的是不做改变的，没有收到特殊条款变化，没有什么特别的需求，我们价格基本上是不变的，就像供应链资源的整合。
这种案例，获得的收益，从表面上降低了物流的运营成本，但是我的效益提升了，你也不需要降价。比如现在很多企业慢慢提一个想法，提小小苛刻的要求，我说我现在没钱，我希望你提供A类的服务，给你A类的价格，反正觉得有点很神奇，我们通过这种方式来回馈陪我们一起成长起来的伙伴。要融合然后整合，在融合整合的基础上，我们强调共建共享，谢谢！
主持人：韩总是从一个和佳怡合作的案例聚焦到一个点上，这个点是什么呢？供应链协同，供应链的各个环节的实践者，操作者；人如何协同？人所在的企业如何协同？人之所以会协同，受制于企业文化的影响，只有选择了文化相当的，这个合作伙伴才是你真正的合作伙伴。
四、做到全国第四，志高空调凭借的是什么？
主持人：大家知道在家电行业是一个充分的行业，并且当中竞争最激烈的是空调，因为空调已经被巨头相对垄断了，但是就在这一个充分竞争，并且以巨头垄断的市场，有一家企业却异军突起，用他们高质量，低价格，快效率赢得了市场，这就是志高空调。
从刚才我的介绍来看，高质量，涉及到企业的运营管理；低成本，涉及到企业管理的方方面面；高效率，那肯定离不开企业的供应链的协同，那接下来我们有请志高空调的物流总监石波先生，分享一下志高空调如何能在充分竞争的市场异军突起。
石波：大家谈到供应链时，我在想空调可能跟一些食品，服装还是有一些区别的，因为供应链可能链条更长一点，不是到配送完毕就结束了，还涉及安装。所以在当下，我们在供应链协同怎么去做？
1.高度
我想主要是三个维度来讲，第一个是高度，在商品的生产和流通，涉及到的原材料的一个供应商，生产商，经销商，分销商，以及终端消费者，组成的这样一个工序网络，是一直存在的。
中国经济从体验经济，共享经济这几个不同时期的演变，而作为支撑的就是供应链，所以说做我们公司的老板，他已经把供应链的这个竞争放在了战略的一部分，因为现在大家很清楚，现在的竞争不是单纯的产品竞争，也不是单纯的品牌竞争，未来一定是供应链的竞争。
在我们集团内部，领导要求中高层一定要用供应链的思维去做事情，给我们也做了一些要求，在这个要求的情况下做内部培训，做了集中内训，其中有外面的一些教授，这也是为了在平时的工作中，能够统一思想，能够更好的执行。
2.宽度
第二个维度，是宽度，因为在我们目前的供应链的运行当中，我们应该说是人人参与流程的管理，除了保障我们三流，所有的环节流程，其实就是一个管理思想集成的体现。
举例来说，像我们近几年推动的管理，记得在三年前，我们的确是全程参与了经营生产，推动的这个环节；我们当时确定的时候，耗时了一个月的时间，就正式启动了。
在这个环节，我是有深深的一个感受，当时推动之后，我们三个月之后，再去验证的时候，带着我们的机器，包括我们的生产的场地，当时应该说至少场地用五分之一，当时这个地是节约掉了，那在我们的经济生产社会的改造过程中，在我们整体产量提升30%的同时，我们的人工却降低了五分之二。
所谓的人工，效率更好的体现出来了，就是我想这是在宽度这个想去更多的去强调，在所有的计划，采购，生产，交付等这五个常规的当中，我们所经历过的这样一个事件。
3.深度
还有一个维度是深度，有了战略，有了基本的管理的思路的支撑，或者说更好的管理工具应用。其实大家都很清楚，供应链管理真正的价值并不是平衡状态下的，而一定在不平衡的时候，它的价值才能更好的体现出来。
对于深度，我们更多的强调，线下组织互联，也就是人的互联互通，所以说在我们集团也成立了这样一个跨行业的项目组，它平时存在一些实时的信息传递之外，也存在一些重要事项的定期的研讨。
今年的5月7号下了很大的雨，有一个我们的供应商，他的包装材料很多都被淹了，直接打电话准备投降了；在这种情况下，我们当时也问过他，如果正常的生产多少天，他说要十天，但是十天对于我们来说，那就意味着四五十万套的空调，所以说这个影响非常大，这个时候也不能袖手旁观，只有协同。
我们只有积极主动出击，一方面安慰他，另一方面我们也调动了400多人次，叉车四五十辆，还有自己的工程师，帮他做一些生产线的检修，400多人帮他做了现场的清理，在这个过程中我们从他的十天缩短到三天。在这个过程中，如果说我们在这个重大异常的情况下，我们不积极主动的去协同，可能双方的损失都是非常大的，应该说应了那句话，大家好才是真的好。这是我对目前这三个维度的解说！
主持人：谢谢石总，石总也是从三个方面来跟大家分享了志高空调之所以能在这一个充分竞争的市场当中，异军突起。首先是信息系统，信息的传递是保证供应链上下游各环节之间能够统一指令，统一行动的基础。
第二，高度的重视，全链的参与，将供应链协同变成企业的战略高度，在每个员工的脑子当中，建立这种协同的意识。员工去对接它的上下游的时候，这种协同意识，会影响它的决策，影响它的工作方式，影响它的工作逻辑。
第三，石总分享了供应链在上下游顺畅的时候，谁都是协同，那真正体现协同价值的是什么？上下游环节出现异常的时候，那只有出现异常的时候，这种协同的价值才能够最大程度的体现出来，比如说有困难的时候，兄弟们是真上！
五、平稳转型，达芙妮如何应对行业冲击？
主持人：我们知道美丽一百分，漂亮不打折，这曾经是很多爱美女性选择达夫妮的经典理由之一。我们知道这两年，在新经济，新零售的冲击下，实体店关门的浪潮此起彼伏，在这个过程当中，我们不能否认达夫妮也没能幸免，但是我们知道，达夫妮的关门速度远远低于其他一些企业的速度，并且达夫妮成功的由线下开始向线上的转移。
据我了解，2016年达夫妮销售额的40%是由线上渠道来实现。接下来请黄总分享一下，在这样一个行业环境背景下，达夫妮如何从线下转移到线上，平稳过度，并且逐渐在发挥线上对达夫妮的一个支持作用。
黄评华：首先大家也知道，达夫妮在过去的三十年时间，一直在不断地关门店，目前我们达夫妮公司有四千多家门店，这个也是受电商，包括其他一些品牌的冲击影响导致的。曾经达夫妮制造也是中国鞋类第一块品牌，现在竞争越来越激烈，大家也开始收敛行业的锋芒去做调整。
我们今天讨论的主题是供应链上下游如何高效的协同，正好也是符合我们今年达夫妮公司物流管理部的一个理念和目标。
第一是如何去看一个真相，第二，如何提高我们的商品。这是我们今年达夫妮物流中的目标。简单的介绍一下，目前达夫妮产品的商品链条，我们原来是从我们工厂单生产完毕，到我们全国的5个总仓，再有全国的5个总仓覆盖全国22个RDC，然后从RDC再配送到相关的门店，到消费者手上。整个链条就是这样的。
今年我们发现，整个商品链条的反映时效太低了，我们的生产周期，加上我们仓储时间，配送时间，捡货时间，这将是很长的，所以我们在内部做一些整合。
1.弱化总仓
第一，我们现在开始弱化总仓的概念，也就意味着我们从生产的源头端生产企业，制造的这个商品，将会直接进入我们全国20多个经销仓，直接再由RDC分发给当地区所有的相关的门店，这样的话整个链条上面就可以砍掉我们总仓的概念，解决了部分的商品浪费。
明年的目标计划是弱化我们经销总仓的做法，大家都知道鞋类的产品有一个首单的铺货，还有一个后期根据销售额追单的模式，我们将会在首单的铺货里面，超过50%的量作为一个商品直流的模式，也就意味着这些商品从生产的源头，只是作为一个分拨中心而已，系统里面已经默认了哪些门店需要多少，也就是说当天货一旦到了当天就装车，最晚第二天就可以到那个门店。
这样整个商品链条时效整整提升了二到十天，这是内部整合来提效率的方面。包括我们后期追加的订单也是，追加的定单是相对首批的铺货量讲的话应该百分比更低一些，这个30%也是作为一个追加订单，也就意味着生产源头作为分拨中心直接到门店。这是一个在我们公司内部物流端来考虑如何去做一个上下游的整合。
2.从源头端提效
第二个，我们也同样跟现有的一些合作伙伴，我们的生产厂家，如何来沟通，我们信息数据面临的风险，包括我们一些原料的采购，这一个端口开始，一直到我们的销售端，中间还有我们设计的部分，可能今年我们春天又设计冬天的东西，采取什么方面的原材料，这些可能原材料准备时间，对于源头的厂家来讲就可以提早的做准备，这是我们马上要实行的。
我们前端的采购，包括我们的生产厂家，我们也是由相关的部门如采购商品的到物流部门，到生产厂家实际也去参观，大家去协作，看一下有没有可以在这方面提升的。
上次我去福建的一家工厂也去看了，看每一个车间做什么。根据我们原来的计划，在它的五层楼到一楼，会有一个旋转的滑梯下来，大概投资40多万，我们去看了之后，就建议它把每一个楼层不同的车间做相应的调整，这样的话，可以为它省去了十多万的钱；同时，我们的一个卡车在这个工厂等待的时间，整整缩短了5个小时，每一辆卡车缩短5个小时的话，这就起到一个很大的作用。
3.商品链条提效
第三点是我们考虑如何从我们门店这一块如何使商品链条提效。首先做一个商品直流的做法，这个前提需要我们IT部门支持，所有全中国4000多家门店，商店后仓的库存，能够容量多少，也意味着我们要考虑真正在商品铺货的时候，是否会造成门店的报差。
在这一端，我们在IT开放团队，弥补了这个缺陷，使我们整个端所有的系统有一个直接给反映出来库存的容量，一旦超过这个容量，系统就不存在，这样就做一个后期的追单，或者说还有一部分上做一个加单，这个都没有问题。
4.从配送过程中提效
第四点，主要从我们现在产品供应商的配送角度思考，因为整个行业当中，在产品方面，价格几乎是很透明化的，现在是如何去改变这一块，因为目前国家在引导这个绿色出行，绿色物流，现在是通过我们合作的这种方向，跟我们现在的产品供应商去推荐我们绿色的沉淀动能卡车。
在目前的中国，沉淀的卡车，最高的续航应该达到300公里，在这种250公里的续航条件下，应该几乎是可以满足某一城市所有的配送是没有问题的，除非你是同省垮市，这个是不能达到的。但是如果我们能够做到这一点的话，对于我们整个的产品的配送成本来讲，至少会下降10%左右。
我们预算了一下，一台卡车至少可以节约三千块钱的成本，大家都分一下就是利益共享，我们不要按照原始的这种砍价招标这种模式去降价，因为我们首先要保证一个很好的服务，我们是否可以改变这种模式，有利润可赚？然后对我们公司来讲，又有一个成本的下降，我们是从这些维度去考虑问题。
5.仓储方面的成本控制
第五点，我们将在我们的一些电商仓储，推行一些智能化的设备，这个应该是可能会投入一些机器人，这样做的原因是，第一嫁接我们的仓储成本；第二节约至少是80%的电费，几乎是不用开灯的。
第三，特别是电商板块，在双十一、京东的618这些节日的时候，我们的人招兵买马，临时工，都是难度很高的，我们可能要分三个四个合作伙伴来帮助我们应对这些问题，但是通过这样一种智能化的投入，在这方面的人力需求就不会有原来这么大，一万平方左右有个上千名职工在这工作，效率也是会提升很多。
所以作为我们达夫妮公司来讲的话，在未来的两年时间内，以上的这些，我们都将会实现，目前我们也有一部分已经在实现。我们还做了一些进出口业务，包括美国总统的女儿米兰卡她的旗下的品牌的鞋子也是我们中国区的总代，这是高端的。
佳怡在北方是绝对的强势，我们是否在将来东北地区，或者华北地区，有没有这个合作的方向跟整合资源的能力，来帮助我们公司节约成本，在这样前提下大家能够更进一步的合作，以上是我想跟大家各位分享的，谢谢。
主持人：感谢石总，石总分享了五个方面的内容，总结出来知道了达夫妮为什么在这样恶劣的市场环境当中，迅速的能从线下渠道转移到线上渠道，并且能够迅速的扭转这种不利的局面，不管是自己的内部信息对称，还是提升它的物流装备，还是优化它的仓储配送结构，所有这一切都是在对自己用工，对自己使劲，困难留给我自己，收益让链上的所有参与者共同协同。
来源：物流指闻
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