作者：邱昭良
管理学博士，高级经济师，曾任联想控股董事长业务助理，万达学院副院长
来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
编者按：随着环境日趋多变、不确定、复杂、模糊，无论是个人还是组织，都需要更快更有效地进行创新应变、提升能力。复盘作为一种从经验中学习的结构化方法，满足了快速学习的需求，也是有效进行知识萃取与共享的机制。一年经历复盘出十年经验，华为、联想、万达、阿里巴巴、谷歌等都在用的这种学习法有什么魔力？下面这篇文章将告诉你复盘具有要怎么做。
基于复盘的机理和长期的实践，联想集团于2011年提出了复盘的操作步骤，包括四个阶段：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验，如图1所示。这与美军的行动后反思（AAR）和英国石油公司的“事后回顾”的做法基本一致。我将其称为在企业中进行复盘的“底层逻辑”。
图1 复盘步骤
复盘始于对预期目标的回顾。在这一步，主要回答的问题
如下所示。
当初行动的意图或目的是什么？
事件/行动想要达到的目标是什么？
我们计划怎么做？预先制订的计划是什么？
事先设想要发生的事情是什么？
虽然这些问题从表面看比较简单，其实不然。在实际操作过程中，要么目标不清，要么大家的理解不一致，要么缺乏对实现目标的策略、办法与措施的规划，导致人们无法有效地从行动中学习。
（1）主要问题及对策建议
在本阶段，主要存在的问题包括以下几个。
① 没有目标
按照复盘的学习机理，如果没有预期的目标和计划，就谈不上复盘。因为没有目标，就无所谓做得好与坏，也就没有差异，没有从中学习的意义。因此，事先制订清晰、明确的预期目标与计划，对于复盘是至关重要的。
如果在进行复盘之前了解到项目/事件没有目标，我建议应尽快“亡羊补牢”，通过访谈项目负责人或组织项目团队研讨，补充、确认项目/事件目标，并在复盘会议开始阶段声明这一点，提醒大家特别留意。事实上，这本身也应成为一个重要的学习点，是下次改进的重要教训之一。
② 目标不清
在现实世界中，许多人的目标定得比较笼统、模糊，这样不利于充分从复盘中学习。为此，我们建议在行动前要将目标尽可能明确、细化。
在军队中，目标通常被定义得非常精确。它们包括三个元素：“关键的任务，执行任务时需要的条件，以及可接受的成功标准”（例如，在夜间，距离2 000码的范围内，击中以每小时20英里的速度在不平坦的地面上行进的坦克，准确率不低于80%）。如此清晰、准确的目标，使得判别一项工作是否成功完成很容易，也有助于避免回顾时的困惑和莫衷一是。
在联想的实践中，也强调要分清目的与目标的不同。虽然二者存在很多的关联，有时也难以完全界定，但概括而言，目的是做某件事情要达到的功效（价值），目标是目的实现之后要达到的景象，是衡量目的是否达到的指标。清晰而科学的目标能更好地被分解和执行，保障目的的实现。
在企业管理领域，对于目标的制定，通常认为要符合SMART原则，即满足如下五方面的要求。
明确具体（specific）。
可衡量（measurable）。
有挑战但可实现（achievable）。
相关、可控（related）。
有时限（time-limited）。
如果无法列出量化的目标，也要尽可能细致地进行分解，或制定出一些标志性里程碑（milestone）或关键结果（key results）。
③ 目标缺乏共识
回顾目标时，另外一个常见的问题是团队成员对目标缺乏共识。这通常是事前未充分沟通或目标不清所致。
为此，我建议，应将目标展现出来，即将目标很清晰明确地在某一个地方写出来，让每一个参加行动的人都能够看到。同时，事先要经过团队的讨论，确保团队成员对任务的目的和成功的标准理解一致，否则就失去了一起评价业绩和甄别计划与结果之间差异的基础。
④ 缺乏对实现目标的策略、方法、措施的规划
虽然一些团队在行动前拟定了目标，但是往往没有认真地规划如何实现这些目标，也就是说，缺乏对实现目标的策略、方法以及行动措施的规划。在这种情况下，匆匆地开始行动，即使团队成员对目标的理解一致，也可能因为团队中每个人对如何实现目标有自己的理解，从而导致行动过程中出现分歧，难以产生合力。
当然，通过复盘，可以让团队成员明白：在行动前，需要拟定清晰的目标、达成共识，并就如何实现目标群策群力。这样有助于提高团队效能。
明确了目标之后，就要回顾实际发生了什么（被美军称为“还原事实”）。只有建立在对目标与事实达成共识的基础上，大家才能深入探讨成败原因及利弊得失。因此，第一步和第二步都是复盘的基础，不容忽视。
在这一步中，要回答的主要问题如下。
实际上发生了什么事？
在什么情况下？是怎么发生的？
与目标相比，哪些地方做得好？哪些未达预期？
（1）复盘的两大“流派”
在实际进行复盘时，评估结果这一步的处理手法有两种（参见表2），我将其称为“两大流派”。
表2 复盘的两大流派
流派一：过程还原派
代表：美军、英国石油公司。
具体做法是：按照时间顺序或职能条线，把主要事件、关键环节复现一遍，以找出待下一阶段深入探究的重要议题。
这种做法有三个方面的优点：①操作简便，符合大多数人习惯的方式；②事实线索清晰，容易让大家理清思路；③对于不太了解全部过程或其他职能条线的成员来说，这一过程本身就是一个学习过程，而且有助于就事实过程达成共识。
但是，这种做法有两个缺点：①可能陷入“流水账”或“纠缠”技术细节，导致时间占用较多，让会议变得冗长；②对于了解全局的成员来说，会感到重复或没必要。
流派二：绩效导向派
代表：联想、谷歌。
具体做法是：对照目标，列出哪些地方做得好，哪些地方做得不到位或有改进空间；在第三阶段分析差异的根本原因或关键成功要素时，如有必要，再将相应的过程进行复现。
这种做法的优点是：①简单、直接、高效，以结果（绩效表现）为导向，无须罗列所有事情（尤其是很多常规工作或无关紧要的细节）；②对照目标，有助于复盘会议保持聚焦，避免陷入细节或平铺直叙。
相对而言，这种做法的缺点是：①一些成员可能因对事实过程缺乏了解或未有共识，导致难以参与讨论；②可能影响团队成员增进相互了解。
那么，你在操作复盘时，应该如何选择呢？
在我看来，虽然这两种做法有差异，但其背后的逻辑要求却是一致的。为了实现通过复盘来学习、改善的目的，一方面，要让大家增进相互了解，就事实过程达成共识；另一方面，把握重点，精简高效。因此，这两种方法从本质上看是“殊途同归”的。你在选择时，可以根据自己的喜好、操作的便利性、事件/活动本身的特性以及团队成员的状况等因素，相机行事。
例如，如果团队成员发生了较大的更换，参加复盘的有很多新同事，则可以由熟悉情况的老同事把事情过程复现一遍；相反，如果团队成员比较稳定、彼此之间相互熟识，而且已经养成了复盘的习惯，你所操作的这次复盘是一系列相关复盘之一，则可以直接让大家对照目标，评估结果的优劣。
（2）打破“罗生门”，不做“盲人摸象”
虽然“还原事实”听起来并不难，但在真实情况下，尤其是一些复杂的事件，远非想象中那么简单。正如电影《罗生门》所讲，对于同一个事件，每个人站的角度不同，观察到的信息也并不相同，因而可能得出截然不同的结论。
在这方面，《孔子家书》中记载了一个小故事，形象生动又耐人寻味。
孔子曾困于陈国、蔡国之间，一行人七天没饭吃，子贡想办法得米一石，颜回、仲由负责在破屋之中做饭。其间，因有灰尘坠入饭中，颜回不忍心将其丢弃，于是“取而食之”。恰好此时子贡从屋外路过，目睹了这一幕，很不高兴，以为他偷吃，而且很疑惑，因为颜回一直以“贤”出名，怎能做出此等事情？于是，子贡就去问孔子，孔子相信颜回，认为一定另有原因。在有技巧地询问了颜回之后，真相大白，大家也懂得了不能道听途说的道理，甚至自己亲眼所见的也可能只是“惊鸿一瞥”，不是事件的全貌。
真实世界远比上述故事复杂得多。事实可能是含糊的，尤其是在高度紧张、复杂多变的状况下，人们看到的事实残缺不全，记忆也断断续续，容易各执一词，真伪难辨。就像古老的《伊索寓言》中记载的“盲人摸象”的故事一样，每个人可能只是看到了完整事实的一部分，而自认为看到了全部。在美军看来，有效的AAR必须建立在“铁的事实”的基础上。如果现实难以陈述清楚，并取得一致，将导致复盘进展缓慢或无法深入下去。
那么，如何克服这些问题呢？
在美军国家训练中心，有三种不同的办法来尽量客观地采集信息，并汇总得出相对全面、真实的事实。这三种办法如下。
① 指派观察者/控制人
他们是一些熟练的、经验丰富的士官/士兵，在整个训练演习过程中一直跟随着指挥官，进行观察和记录。他们也提供现场指导，并带领团队开展AAR。
正是基于这些现场经验，他们中的一些人后来会被派往“经验学习中心”（CALL）工作，从事经验总结。一般说来，在一次有三四千人参加的演习中，需要派出的观察者/控制人大约为600名。
同时，按照美军AAR规范，在AAR计划和准备期间，也要对观察者/控制人进行训练，确保他们了解最新的技术、条令、战术、程序的要求。
为了提高可信度和提供帮助，他们在部队服役的时间和军衔都要略高于行动指挥官，而且由于他们完全了解作战计划，非常熟悉地形，并且参与军事行动的全过程，因此，当大家就事实存在分歧时，他们能够有效地做出裁决。
② 使用测量仪器和录音录像等技术手段
这样可以为信息的客观性提供额外保证，仪器对结果的记录非常详细，几乎不容争辩。在车上安装微处理器，可以记录下车辆的确切位置，以及移动路线；而利用复杂的激光技术和感应装置，则可以记录下武器在何时、向何处开火，以及命中与否。
同时，在训练中心的所有关键位置上，都装有摄影机，可以拍摄下部队行进的影像。这些录像原原本本地记录下了当时的实况，为AAR提供了活生生的、无可争辩的证词。正如一个军官描述的那样：“如果说一幅图片抵得上1 000句话的话，那么，一盘录像带肯定抵得上100万句话。”
另外，他们还用录音带记录下各单位内部以及不同单位之间的通话时间和内容。
③ 集体研讨
尽管使用这些工具和方式可以保证相当精确地重现当时的事实，但在实际作战中，仍然会面临很多困难。最常见的困难是，缺乏足够的观察者/控制人以及记录技术。
虽然有时候，CALL小组成员和战地摄影记者会到达现场，为AAR提供客观的数据，但在大多数场合下，准确地重现事实仍然需要利用集体的智慧。对此，美军的解决对策如下。
第一，马上开始回顾。为了让记忆的损失减少到最小程度，事件一结束，AAR就必须马上开始，最好在当天进行。
第二，保证广泛的参与性，汇集多方面的观点，并遵从“大多数原则”。应该尽可能地包括所有的关键参与者、中立的第三方观察者，以及全体工作人员和支持单位的成员，甚至是更高级别的指挥官。
第三，坦诚而深入地研讨。如果团队研讨（也就是彼得·圣吉在《第五项修炼》中所提及的“深度会谈”）质量高，通过系统思考，参加者应该能够“看见整体”“看到变化的动态情景，而不是一幅幅静止的画面”。但是，这需要每个人都信任这个团队，视彼此为伙伴，同时以开放的心态，把自己的所见所得、所思所想和盘托出，并深入探询他人主张背后的想法。就一些争议或分歧，也能有效解决。虽有可能，但并不容易。
第四，必要的时候，可借助作战地图、地形沙盘等辅助工具，对事实经过进行复原，并做一些推演。
在大多数企业中，很难像美军那样训练许多观察者/控制人，对训练场所配备大量的仪器设备（在有些企业专门设立的部分培训设施中可以做到），主要依靠团队研讨这种方法。因此，复盘的引导至关重要。
一旦事实确定下来了，就可以开始诊断、分析存在差异的原因。这一阶段的目标是找出导致成功或失败的根本原因。这一步要回答的问题包括以下几个。
实际状况与预期有无差异？
如果有，为什么会发生这些差异？是哪些因素造成了我们没有达到预期目标？失败的根本原因是什么？
如果没有，成功的关键因素是什么？
在实际操作中，许多人从这个阶段开始回顾，他们想当然地认为忽略前两个步骤没有什么问题。但是，在预期目标（步骤一）和实际结果（步骤二）两个方面取得一致，对于提高沟通效率、避免陷入无休止的争吵非常必要。美国军队坚持要求每个AAR都要按部就班来讨论这些问题，是很有道理的。
当然，这绝不只是适用于军队。通过花些时间去澄清目标，设定明确的标准（如预期的顾客满意度水平、项目完成的重要里程碑、新产品的渗透率等），公司同样能够获得这样的好处。通过明确这两个步骤，而不是急于进行差异分析，极大地提高了讨论的效率，让复盘更加踏实而富有成效。
（1）把握关键，深入分析
对于一些复杂的项目/事件，不必对所有差异一一分析，而是应该把握关键，针对一些关键事件/议题进行深入分析，找到根本原因。请看以下几个例子。
一支坦克部队预计在某个时点到达一个检查站，但是却迟到了20分钟——是什么导致了他们的迟到？
一个侦察兵被派去检查北面的某个位置，但最后却向东偏离了5英里——他为什么会迷失方向？
一个指挥官计划和另外两个炮兵营协同作战，但他却没有与他们联络上——是什么导致沟通的中断？
要回答这些问题，需要参与AAR的人员具备解决问题的技能，以及开放、坦诚、愿意承担责任的心态。团队必须针对几个可能的解释进行“头脑风暴”思考，从有限或彼此矛盾的信息中搜寻线索，发掘答案。为此，他们必须做到绝对诚实，敢于面对自己的缺陷，勇于承认错误，而不是推脱责任，在错误或缺点面前装聋作哑。对于指挥官而言，这一点尤为重要。正如一个指挥官所观察的：“如果你不愿意倾听批评，你就不要做AAR。”
有时候，分析很简单，因为原因和后果都比较容易把握。例如，对个人和集体而言，没有把握机会或走错了路，都是显而易见的。但是，在其他场合下，AAR面临的挑战可能更为复杂，需要建立一个循序渐进、逐步求精的过程，通过采取一系列的AAR来追踪问题，从而发现深层次的根本原因，并提出可能的解决方案。
事实上，决定下次做什么常常是和诊断、分析不可分割的。只有真正理解了问题是什么、根本原因在哪里，参与者才能想到并提出行之有效的解决方案。
在这方面，可以使用的工具与方法包括：头脑风暴法、五个为什么、鱼骨图、因果回路图等（附录C对部分常用的方法与工具进行了简单介绍）。而对于许多动态复杂性问题，系统思考的技能尤为重要。
（2）对成功的剖析与对不足的分析同样重要
在许多企业复盘的过程中，人们很容易快速发现并聚焦于失败、错误或不足之处，然后就失败的原因进行剖析。这固然是非常难能可贵的，但我要特别指出的是，复盘的核心价值包括两个方面：巩固成功与改正错误。二者都是很宝贵的，不可偏废。尤其是前者，虽然结果是成功了，但深入探究成功的关键要素，“知其然，知其所以然”，明白为什么会成功、哪些关键行为起了作用、这些行为有没有适用条件（也就是说，在何种条件下采取这些行为才是可行的），对于提高后续行动的成功率才是有价值的。
此外，按照联想的实践，他们希望各级干部在复盘时坚持下列精神：成功了，多想想客观因素；失败了，多找找主观原因。只有保持谦虚的态度，实事求是，客观地分析和评价，不夸大或高估自己，找到真正的原因，才能有效地从行动中学习，否则就是自己骗自己。
（3）“what… if…”分析
在分析原因阶段，可以做一些“what…if…”分析。也就是说，可以敞开心扉，设想一下如果出现了另外一些状况，或者当时换了另外一种做法（if…），会是一幅什么景象（what…）。这类似于在头脑中对各种可能性做一些“推演”。但这种推演不应天马行空，成为“马后炮”或“后悔药”，还是应该建立在关键原因分析的基础之上。
复盘的核心目的在于从行动中学到经验教训，并将其付诸后续的改进。因此，确定导致行动成败的关键原因，找出解决方案，也是复盘整个过程中最重要的步骤。这一步要回答的主要问题如下。
我们从过程中学到了什么新东西？
如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？
接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其他层级才能处理的？是否要向上呈报？
（1）是经验，还是规律？
需要注意的是，在进行复盘时，人们容易犯的一个倾向是轻易总结出“规律”，从而导致封闭或僵化。
事实上，复盘主要是针对具体事件的讨论，其得出的结论很可能具有局限性。也就是说，只是在当前的情况下，由这个团队执行这项任务时发生了这样的状况。因此，通过这一次复盘得出的经验或教训并不一定是普遍适用的。因此，不能刻舟求剑，把一时一地的认识当成规律。当然，也不排除经由复盘提炼出常见问题的通用对策或一般性规律的可能性。
那么，如何判断复盘的结论是否可靠呢？一般来说，可以通过以下四条原则来评判。
复盘的结论是否排除了偶发性因素？换句话说，我们所经历的这些事件、分析得到的原因是否具有普遍性？能否适用于大多数情况？还是仅仅是个例，或有一定的偶然性？
复盘结论是指向人，还是指向事？
复盘结论的得出，是否经过3次以上的连续追问“为什么”，涉及? 一些根本性的问题，还是仅停留于具体事件/操作层面？
是否有类似事件的复盘结果，可以进行交叉验证？
（2）行动！
要让复盘真正起作用，就必须落实到具体的行动计划，并执行到位，注重后续反馈。
关于行动计划，我想强调的是，参与者必须关注自己能控制的事情，而不是超出自己控制范围的外部力量。否则，这个过程可能不会产生直接的影响。
同时，根据联想的经验，建议在考虑后续行动时，兼顾如下三个方面。
开始做什么（Start doing…）：基于从复盘总结中学到的经验教训，为了挽回损失、改进当前项目/事件以及未来行动，可以开始做哪些事情。
继续做什么（Sustaining…）：这个阶段另外一个目标是，找出团队表现良好、需要保持下去的领域。令人惊奇的是，它们有时候也难以识别。即使符合既定的标准，由于变量较多，通常也没有多少明显的线索，可以确定取得好成绩的原因，反而是失败更加容易诊断。然而，如果想让成功“复现”，必须清晰地界定潜在的原因，明确需要保持或强化的领域。
停止做什么（Stop doing…）：经过复盘，可能发现有些做法是不当的或者失效了，建议以后不要再做。
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