《将才2》
贯贯：
这是我挖了很久才发现的好书，语言朴实、细腻，观点系统、全面，可以说“经久耐用”。
书中所指“主管”，在我们内陆理解为“管理者”。
作者介绍：
杜书伍，联强国际集团总裁兼执行长，被誉为“台湾柳传志”。从台湾交通大学计算与控制系毕业后，他加入神通电脑，推动台湾第一颗微处理器，三十岁即升任集团子公司总经理；四年后，晋升集团总管理处副总经理；现为联强国际总裁，在他的带领下，联强国际在二十二年间营业额增长235倍，成为亚洲第一大、全球第三大的通路集团。
观点摘抄：
主管是部门的灵魂、企业的骨干。主管的素质决定了企业的营运成效，更是能否持续培育人才、使企业永续经营的关键。
第一部：主管意识
主管的价值在于整合与领导，发挥一加一大于二的效益。所以升任主管首先要换脑袋：不再是一人饱全家饱，行事与决策要习惯由“组织”的角度思考；否则，将帅无能累死三军，甚至形成组织的死穴。
公司可以给一个人职位，但不能给他来自同仁的尊敬。
有些人被授予某个职位以后，在初期或许还非常谦虚，凡事不耻下问，没有架子。可是，经过一段时间之后，等到他对于该职位上的事物熟悉后，进入状态了，原本战战兢兢、戒慎恐惧的态度便逐渐松懈下来，反而慢慢显露出喜欢品尝权力滋味的现象，享受通过权力支配他人的快感，严重者甚至滥用权力；却未能持续虚心地自我提升，学习如何准确地拿捏职权的分际，进而把本身肩负的职掌功能充分发挥出来，提升整体的运作。
事实上，公司赋予一个人职位与职权，是给他一个空间、舞台。
一个稍有理性判断能力的人，也大多能认知到官僚、掩饰、自夸、爱面子等现象都应该要避免。但因为这些现象的产生，往往是一个人的性格因素使然，因此常常在一举手、一投足之间，便不知不觉地流露出来。可是，在组织当中那么多双眼睛下，加上长时间的相处互动，这些性格必然无处遁形。唯有用健康、开放的心态，持续不断地提醒子，从本身内在的性格去调整，假以时日，必然重新赢得他人的尊敬。
主管要管大事与管小事，不能只管“中事”。
“中事”是行业内的“常识”，是人人都要会做的事；主管只要教会部属中事，部门就能维持起码的运作。而且，中事多半已运作成熟不易出错，只要通过抽查或建立指标检核，即可有效管理；若是一头钻入烦琐的中事管理，甚至一一检核之，那么，检核成为一个习惯动作，反而麻痹到视而不见，即使偶有问题，反倒疏漏掉了。
管大事，就是要抓紧部门的方向与目标，清楚传达给部属；然后制订策略，规划组织及人员分工，形成有力的团队，使部属朝明确的方向全力冲刺。
管小事，就是观察部署做事的方法是否抓到关键。通过小事的点拨与传授，才能将部属训练、提升成能干的组员，也才能真正显现主管的价值所在。
“积极主动负责”才是真正有责任感。
组织是各功能单位依据其专业进行分工串联起来的，运作过程是环环相扣，各功能之间或多或少都存在权责不易界定的灰色地带，也是较复杂、容易出错的地方。
这类人的任事原则是“宁可越过界，也不踢皮球”，将灰色地带纳入自己的分内之事（责任范畴）；但积极主动负责的过程中，不自觉也提升了能力的火候与思考的高度。所以，积极主动负责才是真正有责任感，也永远是组织所欲优先拔擢、培养的人才。
如属“限定范畴负责”着，久而久之将形成被动负责、固步自封，长期下来组织的死角愈来愈多，令主管无力，头痛不已，长期必然是组织优先要淘汰的对象。
“将帅无能，累死三军”
为什么会累死三军？其主要关键在于将帅是以“系统思考”，还是“单点思考”在统驭他的大军。
所有的管理措施，都必须有一套完整的做法（就是系统），才不会顾此失彼；同时，部属也因为有整套做法，不但学习容易，同时能够逐渐融会贯通，进而灵活运用，产生最大的效益。
不要误认为“积极任事、时有创意”的主管就是好主管，而是要深度了解他是单点创意、见招拆招，还是系统思考，不断地以运作系统的改善、提升，来显现创意、突破现状的主管。
管理的艺术
管理之所以可称为一种“艺术”，便是在于不同时期、不同领域、不同背景，该把哪一种管理理念发挥到何种程度的掌握上，管理火候的差别也在于此。
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