文/夏惊鸣，华夏基石业务副总裁，战略文化、组织与人力资源资深专家
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一个企业应该怎么样才能找到领军人物，带领员工去实现各个产业的突破呢？一般有三种途径——“买豹”、“选豹”、“育豹”，当然，“豹”是用来形容领军人物。
第一，“买豹”。一个方面是企业进入一个新的产业，往往内部没有成熟的经验，和应有的产业资源，可以通过招聘的方式，引入真正的领军人才。另一个方面是，企业以前根本没有意识培育领军人才，当到用时方恨无，但培育已经来不及，只有从外部市场引进了。
第二，“选豹”。“买豹”是有风险的，因为没有人敢保证你买的狼就是狼而不是一条狗，这需要一段时间印证，而企业这个时候恰恰是时间非常宝贵；另外一点，从外部引进的人才是否水土不服，是否能磨合成功，真正成为企业的经营者而不是打工者，也是一个巨大的未知数。那么从内部选拔具有经营意识、经营能力和领导能力的高管，去直接负责产业经营不失为一个现实的办法。
第三，“育豹”。从根本上讲，企业需要建立人员评价系统，记录每一个人的业绩、关键成功事迹、历练的路径，并对具有“狼”特质的人才，进行培养和历练，使其成长为领军人物，这是一个长效机制。但这不是解决企业眼前缺乏领军人物困境的办法。当然，如果每个企业家像柳传志先生那样，有培养领军人物的习惯，也就不会有眼前的困境了。
我们在这个环节往往会出现两个问题，一个是往往买的不是“豹子”，而是一只“猫”。另一个问题是根本不需要买。
要买就要重手笔，我们看看几个成功的案例吧。
案例1：三星重金挖团队
2002年之前，三星手机市场份额远远落后于诺基亚及摩托罗拉；2005年初，三星开始大力进行研发体系建设，从摩托罗拉挖到其全球研发副总裁及其团队，并花费十倍薪酬福利的代价，将摩托罗拉众多优秀研发人才招至麾下；2006年起，三星手机开始市场发力，2007年一举击败摩托罗拉；并于2012年上半年超越诺基亚成为全球第一大手机制造商。
三星高薪聘请研发领军人物，极大的促进了三星手机业务的高速发展。
案例2：奇瑞重工招领军
福田雷沃重工原本是一家销售收入仅2000万，员工不到500人的小厂。1998年8月，王金福进入福田雷沃担任高管，经过10年发展，王金福将福田雷沃打造成一家销售收入突破百亿，员工近万名的现代化行业的龙头企业。
奇瑞重工于2011年6月成立，当年8月王金福被招入担任总经理，在加入奇瑞重工短短1年时间后，2012年就实现销售收入近30亿元，累计销售各类农机产品近4万台。
案例3：复星并购看“班子”
复星在进入钢铁、医药、投资和保险等行业前，会深入分析行业前景，对拟投企业的核心团队进行深入考察，而后通过投资控股，将优秀团队悉数纳入集团，在稳定团队后，将其分配到各产业板块中。
在团队选择上，复星首先看团队有没有行业领军人物；其次，看核心团队的过往业绩，有没有良好口碑；三是要看领军者有没有理想和抱负；四看其讲不讲游戏规则。
案例4：复星国际化海外“猎”豹
复星要走国际化之路，外界评论颇多的就是其国际化人才的匹配程度。
地中海项目之所以迅速落地，人才引进尤为关键。现任复星集团总裁助理、商业事业部总经理的钱建农从洽谈到签约只花了3个月时间，他在欧洲生活十多年，曾担任海王星辰的CEO。
复星从2007年涉足保险领域，已布局财险、寿险和再保险三大板块。目前复星在永安财险、复星保德信人寿、鼎睿再保险三家公司接近最大化占股规模，并成功引入中国财产保险领军人物之一蒋明、前瑞士再保险大中华区CEO Franz Josef Hahn等业内知名人士和团队加盟。截至2012年12月31日，保险可投资资产规模为89亿人民币和5.5亿美元。
要买豹的话，关键在于他的经历确实能够说明它就是一只豹子。
从外部“买豹”往往意味着高成本，而且还经常无法确定是不是“豹子”，同时买回来了，是否能够磨合好，能否成功空降落地也存在很大的不确定性，而企业此时又往往时间紧迫，那么，怎么办呢？内部“选豹”是一个现实的途径。
“选豹”指的是从内部选拔具有经营意识、经营能力和领导能力的高管，去直接负责产业经营，以解企业领军人物之渴。
案例1：高管下沉，全民皆兵
安徽合肥祥源集团原主营业务是房地产，在发展过程中，抓住了旅游目的地的建设与运营的新机会，在短短的两年时间内，整合进如齐云山、天山、九华湖等项目。其中，旅游目的地是多种产业组合的舰队，如房地产、基础建设、投融资、酒店、商业运营、娱乐项目等产业，集团面临突变式发展。而突变式发展，对人员结构要求发生变化，集团缺少旅游、酒店、高尔夫、游艇、综合性管理等人才，尤其缺少新产业的领军人才。但是从外部一时找不到相关产业领军人才，集团决定从内部选拔一批有经营潜质的高管，下沉至项目公司，直接负责产业经营。
案例：打造现代农业的非正规军陈绍鹏
联想控股于2010年开始涉足现代农业投资领域，并于2010年7月正式成立农业投资事业部。根据联想控股的中长期发展战略，2012年8月9日，在原农业投资事业部的基础上，佳沃集团正式成立，公司当前聚焦于水果、茶叶等细分领域进行投资。现代农业在国内是新兴行业，从外面“买豹”几乎不可能，陈绍鹏作为原集团高级副总裁，具备一定的经营管理素质，若论销售功力，陈绍鹏自然算得上一等人才。初入联想之时，陈绍鹏先后被调往当时联想在当地毫无基础的“西北区”和“华南区”，他所创造的年度业绩增长585%的战果，依旧是联想内部的传奇。联想内部称他具有“将冰块卖给爱斯基摩人”的销售能力。于是柳传志考虑非正规军做新兴行业的领军人物。
正如柳传志所料，一年时间，陈绍鹏几乎以旋风般的速度完成了佳沃集团在国内外的基本布局。柳传志说，陈绍鹏做的投资没有一笔遇到问题。今年4月8日，联想控股与成都市政府签署农业战略合作协议，未来5年内，联想控股将投资20亿元左右，在成都打造农业示范基地。此外，联想控股也计划在青岛投资20多亿元建设现代农业青岛总部，以及包括蓝莓新品种研发中心、种植加工中心、运营中心、销售中心、物流中心等在内的现代农业项目。作为联想控股的五大核心板块之一，现代农业也将是联想控股整体资产上市的一部分。
打造多元化企业领军人物的解决路径之三：“育豹”，指的是建立人员评价系统，选拔出有豹子特质的人才，建立绩效记录，进行培养和历练，在战斗中选拔，使其成长为领军人物，这是一个长效机制。
案例：GE的领导力培训体系
GE基业常青的原因有许多，但其在不同的时期总能选拔最合适的领导者，是最重要因素之一。从1878年，爱迪生创建GE至今的127年历史里，包括杰夫·伊梅尔特在内的9位CEO，几乎都从通用公司内部培养起来的。不仅如此，GE还源源不断地为其他公司输送高级领导人包括各个行业的领军人物。据统计，历史上GE已经为世界五百强培养了出了170多位CEO，成为一个培养领军人物的摇篮。而这一切都应归功于GE完善的领导力培养体系。
GE设立了14个步骤来优选后备领军人物，有一套非常严谨的程序，一般要经过14个步骤：
1. CEO上任第一天，第一件要事就是拟选100位候选人名单；
2. 同时拟定了长年的考核办法，把100位候选人平时业绩按月用简报通告董事会；
3. 由CEO提出，由董事会研究确定候选人名单；
4. 把候选人分三类：第一类为必然人选，包括总部各职能的七大主管在内；第二类为热门人选，是最高主管直接领导的关键人物，包括表现最突出的主管；第三类为有潜力的人选，为表现引人注目，很有发展的人选；
5. 这些候选人中的年轻人先放在基层，再由基层向上提拔，最后选到各职能部门任职，做最后的候选人；
6. 选拔需要历经15到20年，在这期间100位候选人名单会根据考核和需要不断进行调整，有很大变化；
7. 最后确定的3名人选往往不是一、二类，而以第三类居多，这在GE已成为一种规律；
8. GE制订了初选后备人选的职务锻炼计划，用领导人的要求，去考量、培养、安排，以补足其阅历和能力。首先让他们担任那些与政府、工会、社区和合作公司经常有接触的职位，这种工作岗位对接班人的锻炼是十分必要的。其次是安排到急需取得突破性成功的风险岗位上去磨练。第三，到资本经营中最可能赚钱的公司去任职锻炼。第四，重点是第三类候选人，制订针对他们具体情况的升迁调动计划；
9. 最后6年抓紧考核选定力度和速度，将候选人缩小到24名。对过程高度保密，连24名候选人自己在这6年中也没有觉察到自己在名单以内；
10. 董事会的董事以了解业务为由，随时到候选人工作处了解情况，听取汇报或实地考察；通过了解候选人与员工的互动关系，看候选人的办事能力、决策能力和创造部门文化氛围的能力。通常他们要到候选人下属7到8个部门(重点是3到4个部门)深入调查；
11. 董事们还通过私交(如打高尔夫球或共进晚餐等)，从人性角度认识候选人的为人、做事态度，考察大量的人际互动关系是GE公司选领导人的最大特色；
12. 董事们自由集会，共议后备人选的短长。而后再开董事会，董事会之前先由CEO发给每位董事一本候选人资料，其中包括候选人生活照片、工作经历、重要业绩、评估印象和CEO本人的意见，要求董事们审读，以便在会上发表意见；
13. 在董事会上，如大家一致认为候选人情况比较清楚，此时会逐步缩小候选人范围，直到缩小到3人为止。此时，董事们已知花落谁家。但此时的CEO强调要多关注3人中可能落选的另外两人的优点，反复进行详细讨论。直到大家意见完全一致为止；
14. 新CEO上任后，还要在原CEO直接带领下工作一段，另外还有两位副董事长辅佐其渡过“适应期”。
同时在纽约总部，GE设有被誉为“美国企业界的哈佛”的克劳顿管理学院，这是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮。GE的克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。
自上世纪50年代就开始建立，多年来，克劳顿管理学院形成了一套完善的领导力培训体系：从基层员工到高级经理人，处于职业生涯不同阶段的人才都能够在这里获得自己的所需。什么样的层级适用于什么样的领导力项目都有详细的安排。每级领导力项目都涵盖了财务、人力资源、管理、GE价值观等各类课程。
GE每年在克劳顿管理学院投入的费用高达10亿美元，用于培训5000到6000名高级经理人员，他们分别来自GE在全球的各个业务部门。而克劳顿的教员，50%来自GE高层经管人员。
克劳顿村的教学方式非常独特。在每一课程中，学员都被要求以行动为导向，带着问题来参加学习，学完之后还要带着行动计划回去。同时，强调案例研究，强调传播GE的实际经验与最佳做法。在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。
在GE的极其庞大的人才培养体系，从三个阶段来对领导人进行培训：
第一阶段：最开始的5年。从GE的培训项目来看，第一阶段所做的就是提供初级培训项目，包括“财务管理培训”、“技术领导项目”等等，帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变，并提供轮岗机会以使他们获取不同的工作经历，发展他们；
第二阶段：进入本行业的5—15年。此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物。换言之，他们有机会同他们所仰慕的高层人士，并同他们进行面对面的交流。而这一阶段GE的培训项目包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”，所做的就是让经理们成为真正的经理。
第三阶段：15年之后，将他们培养成为该机构的决策者。此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责别人，因为那是自己的责任。这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。此一阶段，GE设置了“高级经理发展课程（MDC）”、“商务管理课程（BMC）”、“高层管理人员发展课程（EDC）”，这三门课程是GE最高管理人员的发展课程。每门课都为时三周半，在纽约的克劳顿村举行。
在杰克·韦尔奇担任CEO的二十年中，GE举办了280次此类课程，杰克·韦尔奇本人每次都参加授课。只有一次例外也是刚做完心脏搭桥手术。每次讲课，杰克·韦尔奇都要讲两到六个小时来教授领导能力。GE相信教授领导能力的最好方式就是由领导人授课。
各级领导力培训课程由高层管理发展课程、高级经理课程、中级培训课程、新经理发展课程、领导力发展初级课程等五类课程成阶梯的组成。其中高层管理发展课程包括问题和战略、管理拓展课程、业务管理课程、经理人拓展课程、战略策划、战略文化变革、可信度、价值观；高级经理课程包括以客户为中心的领导人、掌握个人领导艺术、领导能力的突破；中级培训课程包括获得业务影响力、加速获得领导技能；新经理发展课程包括运用、培养基本领导技能；领导力发展初级课程包括GE领导基础、六西格玛绿带等。
联想集团针对Lenovo和IBM的中高层管理人员制定了人才开发流程，包括四个方面。
一是述能会。分层级、分序列的进行述能会，参加对象邀请4-6名业务联系紧密的部门同事或下属参加自己的述能会，“述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的优势、劣势是什么（用具体事件说明），对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力，并由此每层、每序列推荐前20%人员参加圆桌会。述能会流程如下图：
二是圆桌会。主要是业绩评估和潜力评估，圆桌会被述对象不参加，参加人员包括上级、隔级上级和其他相关评价人。直接上级就以下三个方面做简要介绍：态度、品格、对联想核心价值观的认同度；在四项能力上的优劣势；1-2年内的考核曲线走向以及突出贡献的事例。然后核心小组讨论4个关键问题，想把事情做得好的欲望是否强烈？学习掌握新东西的愿望、快慢如何？头脑灵活程度、看问题的深度、站位高度怎样？前瞻预测、宏观规划能力如何？然后结合业绩、发展潜力在九格图中给出定位。
三是制定九格图，如下图：
对6、8、9格人员给予更多关注、培养和发展，而且九格图是动态的，一年一次评价，根据发展情况，人员会有变动。
四是制定高潜质人员发展计划：下一步发展目标和实践、最适合的发展领域是什么（业务、职能还是专业）、建议的发展措施（一对一导师辅导、轮岗、培训、带项目等）。需要人的发展潜力高低对干部做出区分，原则上不对高潜质人数做限制，目的是真正发现高潜质人才。
该计划注重培养高管国际化思维，针对内部高层人才的培养，联想启动一系列培养计划，包括TOP100计划，即选派100名优秀的管理者到国外去轮岗、学习（哈佛大学MBA），配备外国高管担任导师等；同时注重职能部门与业务部门的对调轮岗。
一个企业打造领军人物有三个可选路径——“买豹”、“选豹”、“育豹”，究竟选择哪一个路径？
目前对大多数企业来说，打造领军人物最现实、有效的路径是内部“选豹”，也是能直接看得见、做得到的。真正的经营人才不是说买就能买到的，首先买的是不是豹子？其次买到后需要磨合，能否适应并留下来？都是有一定风险的。而企业内部的高层经营管理人员具备一定的经营管理素质，直接下沉做行业的领军人物，是看得见的、能立即做到的。
目前对大多数多元化企业来说，很重要的路径是“买豹”。“买豹”是一个企业进入新产业、获得领军人物非常重要的手段，可以直接在现有的高级人才市场上获取，如复星国内市场领军人物、乃至国际化市场领军人物，都通过“买豹”来获取。但“买豹”确实存在可遇不可求，了解与磨合的风险。
目前对大多数多元化企业来说，最根本的路径还是内部的“育豹”。“育豹”是一个长效机制，能形成领军人物的后备人才梯队，满足未来集团的持续发展对领军人物的需要。笔者认为“育豹”是个慢功夫，但对于多元化企业来说却是根本解决之道。纵观国内外优秀的多元化企业，如GE、联想、华润等，无不建立起内部人才培育机制，进行内部的“育豹”。
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