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房地产开发在很大程度上是一个资源整合的过程，而招标采购则是其资源整合的主要手段。
如何认识招标采购？去粗取精，用一句话概括就是，及时合规地确定价格合理的优质供应商，服务项目运营，其核心是供应商的全过程管理。非要加一个期限的话，那就是选好之后，使用并维护好供应商资源，形成长期战略，为公司经营目标的达成提供有效保障。
简单阐述，归结为三点：选好、用好、维护好。
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①
| 选好 |
2个阶段：标前考察、招标定标
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选择，很重要！招标的过程就是选择的过程， “选好”是良好合作的基础。“选”的行为可以分为前后两个阶段：
前一个阶段：考察、入围；
后一个阶段：招标、定标。
在标前考察环节，重要的不是形式，而是通过考察分析辨别，关注细节，排除潜在风险，选出符合条件的投标单位。
如何考察才算到位？现实中大家可能碰到过一些疑惑不解的情况，当初考察的时候供应商的资质齐全、业绩突出、参观的项目也是相当出彩。怎么中标后，做了我们的项目却怎么看都别扭，配合不到位、商务扯皮、现场管理混乱，关键时刻还掉链子。剔除甲方现场管理因素，原因很大程度就出在了“偷梁换柱”的环节，即考察的队伍非合作的队伍，嗯~ ？结论很震惊，现实很清晰，同一个资质，存在自营、内部承包、挂靠等多种模式。一般考察的都是总公司的资质，承接工程的可能是分公司、挂靠公司等；参观的往往是集团的明星项目、明星管理团队，而中标后与你合作的却是另一个团队，不同的选择产生不同的结果。
“选”的后一个阶段就是招标定标过程，在招标环节的目标是选出最佳中标单位，维护整个招标过程的公平性、竞争性、合理性至关重要。
招标过程的公平公正性是前提，杜绝人为因素。招标文件不能含糊不清，对报价、清标、评标、废标等环节的要求要清晰，避免反复议价。报价较高的单位通过几次谈判后降价成为中标单位，对其他参投单位是一种信心打击，向外释放的就是操作不规范、不公平的信号，影响公司口碑，久而久之一些优秀的供应商资源就会望而却步。
“合理性”，需要有经验的成本人员参考标底进行多维度分析，确保中标价格合理，一定要揪出“不合理低价”的中标情况。做事情都会讲究一个目的，投标依然。经常合作的单位往往熟悉公司的开发模式及要求，报价相对稳定。首次入围的单位报价往往差距较大，分析3种情况：
· 首次参与大型标杆企业的投标，目的可能是追求合作业绩，为拓展市场打造“名片”；
· 参与中型房企的投标，目标可能追求的是战略合作，扩大市场份额；
· 投标小型公司的项目，投标单位就会更注重风险大小及利润诉求。
这每一种情况对利润的取舍不同，报价的高低也略有不同，但有一点，低于成本的报价要坚决“say NO”，一但放行，后面的过程谁疼谁知道。
综上所述，在“选好”这个环节，主要有两项关键任务：
一、通过考察找到合适的投标单位；
二、通过竞争选择最佳的中标单位。
②
| 用好 |
3个环节：前期交底、过程协调、后期评估
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重视供应商的“选”，而对“用”、“维护”不够重视——这是业内普遍存在的问题。“选好”是前提，“用好”才是目标，好的队伍不一定产生好的效果，“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”，环境对结果有不同的影响，资源单位的使用同样存在此类问题。
要做到“用好”，必须落实好这三个环节：前期交底、过程沟通、后期评估。
根据经验，一般出现前期投标与实际合同执行差距较大的原因，大多是签约后交底环节缺失。而交底，除了要对甲方现场人员进行合同交底以外，还需要对乙方现场管理人员做必要的宣贯。
如：签证常会出现的问题，现场安排施工队处理某些零星工作，按照工程性质和合同约定直接签订人工工日即可，但由于现场工程师经验尚浅且不了解合同条款，直接承诺对方完成该零星工作签证，按总额费用包干，结算时争议问题暴露啦。合同赋予现场管理人员对工作内容和工作体量的确认权利，不能直接确认费用，结算时就产生了争议。故双方的现场管理人员都充分了解合同，才能做到履约的正常化和争议的最小化。
合作效果的好坏，招采人在履约过程中参与管理和协调也是非常重要的。在合作过程中出现了问题，招采人员应及时关注、在适当时机主动参与协调，避免“选好”的单位“用不好”。
曾经历过的一个精装项目，工期紧，交付压力大，使得项目部与精装单位间的配合出现了问题。项目部指责精装单位资源不足，配合不到位，无法满足进度要求；精装单位埋怨现场工作面提供不足，甲供材料供应不及时，并提出如甲方强制增加人手，现场造成窝工按1.5倍索赔。几次“拉锯”下来，气氛非常焦灼，双方也产生了抵抗情绪，为能使项目按时交付，使双方的合作趋于顺畅，招采人员与项目部、精装单位先私下单独做了深入的沟通，细听各自的“苦水”，从各自的立场来讲，双方的理由都“理所当然”。摸清了问题的症结，组织协调会，会上招采经理本着以项目交付为共同目标，共赢为原则，引导双方彼此让步，过程虽一波三折，但最后还是达成了一致。
“用好”的最后一环就是“履约评估”，通过客观、全面的评价，及时引导和服务于后续项目合作，让好的供方继续做、多做。
在实操中，经常碰到的这样的情况：项目负责人对 “履约评估”不重视。曾碰到一个项目，总包单位非常能“抠”，只要有工作安排都是先跑项目总办公室去谈条件，可以用“死缠烂打”来形容。但实话实说，现场干活质量还不错，因此工程经理在中期“履约评估”时给了“优秀”，项目总也未总体评估。后续集团进行新项目招标时，优先选择了履约评估为“优秀”的单位入围，并且该单位中标。但是在新项目合同签订且进场施工不久，老项目问题爆发啦，并演变为突然停工。为了不拖延交房，通过几轮的艰难谈判，甲方被人掐住了喉咙，只能让步，损失约200万，谈判过程也非常不愉快。
综上所述，在“选好”之后的“用好”阶段，必须系统性地落实好这三个环节：前期交底、过程沟通、后期评估。
3
| 维护好 |
2个要点：共赢的心态、战略的期待
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良好的招标结果预期是在充足的优质资源的支撑下完成的，如果维护不好，长时间下来没人陪你玩，别说招标，连直接委托都找不到意愿强烈的单位，就比较悲催啦。
如何能维护好优质资源，形成良性合作，为企业发展壮大提供有力保障？可以通过以下共赢的心态、战略合作的期待这两个方面来加强。
首先以“合作共赢”的心态为前提，借用感情世界的一句总结“爱情是相互的，单方面付出的感情终归不会长久！”。
合作的前提是不能损人利己，站在对方的角度积极推进合作，效果可能会比针锋相对的PK更见效。通过总对总的方式实现高层级对接，在重要的工程合作项目中双方尽量在集团和集团层面有良好互通，高层领导之间建立沟通机制，建立高层互信，具体项目合作中出现的分歧就能及时得到解决，双方的合作就能走得更远。
“维护好”的另一个表现为合作延续，并期待表现好的单位达成战略合作。
有一次董事长问我：公司的招标采购原则是什么？所有单位是否一定要通过招标程序来确定？继续聊才明白董事长的顾虑，董事长觉得之前与公司合作的某些单位一直表现不错，是不是可以直接采用？董事长担心我们走入了招标采购的误区。其实，我的观点和董事长是一致的：如果通过合作已经印证对方工程干的漂亮、价格合理、合作顺畅，既然已经找到答案，为什么还非要走招标的形式呢？即确定了价格水平，又提高了效率，何乐而不为？
综上所述，在“选好”、“用好”之后的关键是如何“维护好”？以形成稳定合作资源，形成良性合作环境，为企业发展壮大提供有力保障。从合作一开始在双方团队就树立共赢的心态、形成双方对战略合作的期待，有利于双方合作关系的维护。
| 总 结 |
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如何发掘资源并能维护好资源，这个问题直接关系到地产开发项目的目标是否能顺利达成及成本高低。
全面、全过程地认识供应商管理，必须从以下三个方面着手：
· 用好——考察入围、招标定标
· 选好——前期交底、过程协调、后期评估
· 维护好——共赢的心态、战略合作的期待
如何理解招标采购？有人说招标采购就是为既定项目确定资源单位。简单直接，但不准确。只有深层次理解招标采购与供应商管理的关系、理解供应商管理与供应链管理、企业战略的关系，才能准确而清晰地认识招标采购的目的、把握其核心，才能做到高效、准确、不短视、不跑偏，才能真正地服务于项目经营及公司发展。
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