到华为后，我们遇到的另一个麻烦是如何评价和考核每一个人的价值、贡献。考核评价简称考评，但其实包含两个概念。考核是在实际结果跟目标之间做比较，重点解决的问题是承担责任的意愿。评价的准则是行为，是承担责任的能力问题。
我们在华为干的第一件事情，就是从老板确定工资，转化为各级管理者来评价确定工资，把代表处主任变成现场管理者。现场管理者到底干什么？最重要的是指导员工。办事处的每个业务员出去，都要带一个方案，见什么人、办什么事、说什么话，达到的预期目标到底是什么，把这个过程全部记录下来，一周一个循环，然后代表处主任给予指导。通过这种方式，办事处主任在家里就可以知道外面发生的事情，可以帮助你分析你的哪些行为是指向结果的，哪些行为是浪费时间的，这样就可以去粗取精，去伪存真，由此及彼，形成一个管理者阶层。
人力资源管理不是评价人，而是收资料。管理者给下属评价时，一定是基于事实的，不能凭印象。人力资源管理最重要的是拦截信息，这个信息中包含了顾客信息、对手信息和自己队伍的信息，记录了下属成长的过程，人力资源在这个概念当中就形成了。
第二件事情是，考评结果如何与薪酬挂钩。这里有两个概念：工资、奖金。工资是成本，工资高了成本就会提高，竞争力就会下降。因此全公司共享的奖金应该来自利润。利润的分享很简单，三分利法，1/3归出资人和股东；1/3归经营团队；1/3归普通员工。
奖金应该按照利益分配的制度和原则来分配。原则是什么，怎么分配，大家可以一起讨论，用公开的方式制定制度，取得公正和公道的基础，并照此执行。
在这个过程中，奖金是没有悬念的。现在，大部分企业的奖金也和考核挂钩，最后迫使考核制度变得科学化和量化。但就是在这点上，很多企业走上了歧路：企业遭遇考核问题，因此开始追求对员工进行客观、公正、科学、可量化的评价，企业开始量化每一个部分的工作，但企业中只有3%的工作是可以量化的，结果企业开始用财务指标来评估员工的贡献，走向市场和销售业绩为导向，以短期利益为导向。
科斯在1937年写过一篇文章，认为企业存在的价值是为了节省交易成本。但企业真正的价值是资源配置方式，或者按照现在的说法叫做模式。同样的资源，企业的结构不同，要素能量、发挥的程度不一样，其创造价值的能力就不同。
早年的分工理论引导的是交换关系。比如，在泰勒时代，企业内的劳动关系和利益关系通过计件工资转化为交换关系和利益交换关系。这种交换关系尽管最大限度地调动了人的积极性，但是指向的是企业利润和当期业绩最大化。
华为则把劳动关系和利益关系转化为分配关系和利益分配关系，然后超越时间和空间来培育自己的核心能力，培育团队以及优秀的人才，最后形成创造财富的能力。华为请IBM来帮助实施IPD（集成产品开发），三年花了6亿美元，到华为的专家多达两三百人，一小时的工资高达500美元。如果没有分配的概念，根本做不到。华为以年薪百万计引进高端人才，有顶尖的材料专家、工装大师，很多企业没有钱去引进，华为则成建制地引进。
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