克莱·舍基（互联网革命最伟大的思考家）
演讲内容：企业组织如何让使用者一起创造价值；企业不要隐藏信息，充分开放分享
人物名片：《认知盈余》、《人人时代》作者。克莱·舍基是一个坚定的“分享主义”倡导者。世界正在进入一个分享的世界，人人都在享受分享所带来的“红利”，我们如何汇聚特殊才能和自由时间，利用更低成本的社会协作，做有益之事？
我们知道：组织越复杂，要进行预测性地管理，就越加复杂和困难。在你自己的生活当中也能看到这个现象，虽然规模会小一些。当两个人在一起吃饭的时候，你们想一起看电影，你们进行简单的相互交谈，就可以取得一定意见；如果是三个人一起说话，就有三对关系，三个人一组就比两个人一组的交流来得复杂；那么四个人呢？这里有六组关系，四个朋友彼此之间又结成六组关系，四个人达成看电影的一致性，要比三个人达成一致复杂一倍。也就是说，人数越增加，达成一致的对话关系会越复杂，并乘以倍数。人数每放大十倍，人际之间的组数会扩大一百倍。所以，小型聚会或者party管理起来会更加方便，但要让彼此相互喜欢，这是比较难以实现的。我们现有的工具没有办法对人际关系进行准确预测，随着人数的增加，预测难度越发困难。
对于组织管理的研究，是在最近才发现的。这是中国人的思想改变的一个图表。大家兜里的手机越来越像一台小型电脑。在2007年的时候，当时iPhone手机或者说智能手机，还没怎么在中国出现，手机销售品牌高居榜首的是诺基亚，而安装安卓系统软件的手机，当时市场占据还比较少。在2010年到2012年中期，诺基亚和安卓手机的关系在变化。诺基亚在中国的衰落比任何其它国家都快，而安卓手机在中国得到了快速的发展，这是一个参与比较复杂的沟通时代的开始，这样的沟通环境的改变时间，只有三年。所以，很多中国人还没有习惯这些商业模式，有些人还没有意识到这个环境的复杂程度有多高。接下来讲述的内容关于组织如何发现沟通环境的变化，如何利用越来越复杂的沟通环境。
中国花了三年的时间，才发现大家现在有能力来参与这样复杂的情况。对于一个组织来说，如何让它现在所服务的用户参与到互动讨论当中，这是现在大家正想做的事情。
这是纽约一家基于位置的服务供应商：Foursquare。通过这个软件，可以知道你现在还有哪些朋友在外面找乐子，根据人们喜欢的餐厅、酒吧、地点、咖啡店等这些位置数据的积累，从中得到发现，病找出最适合你的应用场所。这样的一种推荐并不是普通的推荐，而是根据你身边人的情况做出的推荐。这并不是简单的信息集合，它知道每一个用户所有的信息，而这些信息也是通过手机和大家进行分享。20世纪营销经典的想法：这是我们的专属数据，然后利用数据提供产品。Foursquare说我们可以把数据分享得更快，通过生成登陆的地址，知道大家在做什么事情，并编制成数据，大家可以轻易地知道年轻人工作的习惯、喜欢喝什么饮料等等这样的偏好。这样就能够根据数据，找到这些典型的都市年轻人的生活方式。这不是20世纪产品营销最经典的方式，20世纪的产品品牌营销是信息进来就要研究，信息出去就要进行营销，用户带着耳朵听就可以了。但现在发生变化了，我们现在需要使用者反馈我们相关的信息，我们可以知道以前不知道的信息，而且可以得到极高的忠诚度，因为他们主动提供信息，而不是被动提供。它里面的数据库非常强大，他们对于个体的使用者，他们总是愿意分享个性化的信息，这是他们拥有很高忠诚度的奥秘。
21世纪强调开放和信息公开，它就是一个很好的例子，它没有把收集到的信息藏起来，而是开放、公开。为了更好地挖掘数据出来，你要把它开放出去，然后去诞生创新性的东西。
美国最大的博物馆叫做大都会博物馆，它储存了大量的东西，但现在它把它们公开，让大家去了解。这家博物馆现在把信息放在网络上发布和公开。然后，他们就想，我们为什么不通过Flickr把图片放在网上呢？Flickr很多用户会给你的图片贴标签，他们的用户特别热爱标签，最后形成了一个标签云。这是一个非常巨量的用户做出标签的工作。
我们知道，英国的《卫报》非常著名，在几年之前，他们有一个问题：他们怀疑有一些英国议会成员会滥用资金，他们想要去研究这个国家的政治家谁腐败了？后来它想到，作为一家报纸，它是不可能雇佣这么多的人调查报告和数据，没有那么多的人力和财力。不过，它有大量的用户，《卫报》作为一家先驱的报纸，它很早就参与到用户的行为模式中，因此建立了大量的用户群，所以它想请用户来帮忙。但很多用户不感兴趣，不想免费帮忙查账。然后《卫报》说了，你想看到你自己的报告吗？然后又给了大家一个全局观。通过对用户的自我激励和社会激励，把用户的积极性调动起来了，最后取得了巨大的成功。这个事情过后，《卫报》也在反思：为什么我们会取得巨大成功？那是因为有一小批用户非常积极。其实，在所有大型的协同性群体当中，都是以小批人起到带头和引领作用。
工业社会，大家的目光都聚焦在平均水平上，也就是平均客户的情况如何。但是现在这个时代不是看平均，而是看极端，看谁是最积极最疯狂的用户。有的时候，创造者、分享者和围观者维持一个三角形的情况。每次开放让用户参与机会的时候，肯定有那么一小部分的人会说：“这个太棒了，我知道我能干嘛，我等这个机会太久了。”对于这些人，一旦有机会开放，他们就会全身心投入，也就是10％的创造者。然后外面再围拢一个三角形，他们可能不会生成和创造内容，但是他们愿意去编辑，这个人数是创造者的10倍，再接下来又有一个100倍的人数，他们愿意去阅读。永远有一小部分的人再畅想和提出问题，然后有更多的人回答问题，但是有更大部分的人是在围观。
传统业务也必须要顺应移动互联网时代的转变，至于要不要转变，这不是可选或可不选的情况，而是每个人都必须要变转。《Doctor Who》（神秘博士），这时一部科幻电视剧，是最著名的小说之一，它一直是BBC拥有的版权。到了因特网，因为人们对这个博士那么着迷，所以他们希望创造更多内容。于是，维基百科创造了一个空间，它相比BBC有什么优势呢？它能创造价值，它能发现使用者的激情。BBC是传统媒体，是传统思维，它要来为公众创造博士的信息，但是相对于非常受欢迎的媒体，最忠诚的粉丝他懂得最多，维基百科恰恰不是秉承“我来生产、你来消费”的概念。所以大家看到维基百科的每一页，这实在太疯狂了。如果是传统媒体的人说想办一个博士的网站，老板可能会问：“我们要花多少成本，才能让网站的内容充实起来？”如果网站的知识让外面的用户自己来写，老板会问：“网站的内容会不会很乱，写起来很糟糕？”
但在维基百科，真正的粉丝爱好者不需要你来操心，他们自己能把内容组织好。但是，让传统企业做起这个事情来，会很困难，它要先有一个计划，它可能不知道有很多死忠信自己都会很在乎这些信息的编辑，所以要想让用户参与进来，BBC要自己改变它们原有的模式。后来，BBC在它们的网站上增加了一个“创造”的按钮，BBC意识到它们不再是博士的创造者，后来，它们就在网站上看到这些使用者在这个平台自发进行漫画书等种种创作，我们知道，如果BBC没有让用户参与进来，就没有可能取得更大的成功。
当然，如果你要想通过互联网新工具进行很好的管理，并不是说把因特网的东西加到你现在做的事情上面就可以了。BBC要停止认为自己是神秘博士的创造者，它必须要有一个很大的调整和飞跃，要从“很坚强的塔”变成“有复原力的塔”。左边的图是一个非常坚强的东西，它对于外界的力量有抵抗力，我们知道，电视塔、广播塔都是非常坚固而强壮，而这样的坚强和牢固是可以抵御外在的力量。20世纪这样的属性很被推崇，但是建设一个广播塔达到一定高度的时候，就没法继续往上造了，因为它没办法抵御风的力量，这个时候你需要的不是坚固，而是有弹力和复原力的架构，如右图，它不是抵御风，而是随着风摇晃。
企业也在建设牢固的电视塔，但是只有建设成更具有复原力的塔的企业，才是一个有弹性的企业，才会善于利用新媒体。
现在这股风也吹到了物理世界，如机器人。现在我们的PC或者笔记本电脑，都有个桌面系统，里面有很多文件夹，这其实就是让大家有一种错觉：文件夹就像实实在在存在的物理现象。30岁以下的人，他们熟悉了数码的界面之后，它们能习惯的方向就是把实在的东西都变得软件化，比如：3D打印。我可以在网上把一个数据传到波士顿，几个小时之后他们就可以根据我的数据进行3D打印。
大家看看人们上传了什么东西？乌龟壳赛车，看似像乌龟一样，发出来的人说他没有办法继续完成它，希望有人能帮他做完。还真有人用他这个模型帮它做完了，把原来太厚的材料重新设计，变得更轻，然后达到了效果。如果有人知道如何进行修改，那么创造者本身的伟大之处在于他把他做的东西分享出来，然后后来者成功把模型做出来，这对企业也有借鉴之处。这种做法效率也许不是很高，也许浪费很多时间，走过很多死胡同，但是有效。因为他不是你的员工，虽然作业是低效的，但却是有效的。
有人说，当你找到创新的时候，是不是会有一下子走进上帝后花园的感觉？当然不是这样。没有谁比亚马逊更善于整合英文内容之后并把它和商业结合在一起。亚马逊没有任何一个按钮可以告诉你怎么分享到社区或社交媒体，但这个数据的信息在每个角落都有出现。亚马逊把社交工作在网站的任何方面都进行整合，这点非常了不起。当你知道用户做出什么行为的时候，你不用提前去预测用户的行为，你只要根据用户的行为不断调整自己去适应变化就可以。
对于Kickstarter，它想要调查众筹项目的成功数。我们发现，大家众筹的时候都想冲刺最后那个结果，但其实刚开始是非常重要的，如果前面的成绩特别好，后面就能够去实现。一旦找到了这个规律，撑过早期，项目的成功率会大大提高。而这个数据如果能够让众筹客户尽快了解这个情况，这样就可以增加平台的价值。
大家知道最有价值的创意往往来自哪里？点子最多的人，往往来自和众多不同族群联系最多的节点。对于企业来说，由内部（员工）、外部（客户和供应商）、边缘三个部分组成，企业最大的挑战是怎么把边缘打开？这是组织现在面临的挑战。这里有一个IBM的内部书签管理网站Dogear，它可以有一些部门与部门间的连接，可以让内部的员工分享一些标签，他们就像一个小小的社交网络，通过这个Dogear，就可以发现公司内部还有什么同事和我研究一样的问题和项目。通过这个内部书签的网络，研究同样问题和项目的人就可以强强联手了，对于两者来说，这是可以促进他们之间的信任和互动，而以前这个事情很难做到。
“开放边缘”的模型还有一个有名的例子。1991年8月，有人发了一个帖子，说他正在搞一个新的操作系统，纯属个人爱好。它轻描淡写地说了一句：“它在做一个小爱好，有没有人来帮忙我？”起初，有6个人反应，改进了一下，后来又12个人来帮忙，再后来是24个人来帮忙，最后起到了四两拨千斤的效果，但是这个过程是需要管理的。你别指望你啥都不管，这些用户就都创造价值了。其中有一个难点：这些写源码的人如何进行协调？过去的答案就是一句话：集中式的管理。老的模式是等级式的模式，但现在用的是新的模式——社会网络。每一个人都是互相的伙伴，都在一个系统里面写码。它变成人人都可以随时随地地获取源码，我们可以看到他们之间相互贡献。
2012年，互联网产生了一个巨大的沟通量。这么一个巨大的量，我们要学会平衡。这个是我们最要去思考的问题，几乎没有哪个系统可以自己获得平衡，需要有一把力量把他们拉回平衡，否则都会偏。如果版主什么都不管，让大家纯粹自由对话，那么最后这个社区就会四分五裂。
在21世纪，人们所感兴趣的是不能不吸引一群人来一起做事。我们现在看重的不仅仅是交易的价值，还有社区的价值。这是日本一个几千年历史的神社，随着时间的推移，它可能会破败了很多次，但是这个建筑它之所以能够存在下来，是因为它的社区非常看重这个神社，一直在维护它。在日本，建筑要列入保护，就要能经得起时间的考验，不断被保留下来。维基百科是因为有一群人关心它，希望它继续保留下来。如果没有这群人，维基百科就不会一直存在到今天了。社区，是一个大家相互帮助的地方。社群存在的目的就是爱护这个社区，希望它留下来。
再来看看Stach Overflow，这是一个问答的网站。人们在回答问题的时候，就是在帮助别人创造价值。他们知道自己有一个很好的模式，一旦他们找到正确的方式，就能迅速地复制到其它领域，比如：数学、烹饪、IT、教学等。每一个用户都是不一样的，有的用户会比其它用户的重要性大很多。在这个网站上，不同类型的问题都会得到分数，有些来自于回答问题、有些来自于参与讨论。他们有一个分数的等级，重要的用户，你甚至拥有删除其它人的问题、关闭提案的权力。
最后给大家介绍一些案例：我来说说Linux和维基百科。
Linux是一套免费使用和自由传播的操作系统，它没有一开始就说我们希望所有的用户都来用它，它只是希望对大家有帮助。维基百科刚开始创立也没有说为了让原来的大英百科从业人员失业。那些做得很好、很大的企业，他们刚开始都有共同点：这些又大又好的产品，刚开始都是不起眼的，但如果没有数量众多的用户参与，是做不到这么大规模的。而很多传统企业一开始就想做很大，然后这个想法最后并不是很奏效，因为这不是最务实的。维基百科是从少数人开始慢慢应用的，它一开始只是实验，而Linux是出于爱好。
美国有一款叫做“像我一样的病人”的服务：patients like me，由病患进行分享自己有什么病、什么症状、采取什么样的措施、一颗药丸要什么样的药量等等。这些信息是制药公司平常没办法获得的。那么，病人之所以参与这个网站的交流活动，是因为想获得更多的信息，然后让自己的病获得更好的治疗。这是08年发起的项目，它的模式是这样：对于病人最困难的是听到坏消息。在医生那边，病人除了听到病情情况和解决方案，它也希望得到医生的同情。但医生太忙了，没办法提供这个同情和安慰，但是，你可以在这个网站上面获得同情。如果我可以给大家提供这样的社区，让大家能听到病患心里的想法，那么他就会自愿提供病例，而这些数据对医疗公司很有帮助。但是如果你花钱请人这样做，人们明显不会这样做，但是如果你是帮助他们，他们就愿意分享这些信息。我们可以看到他们已经参与了论坛的几千次话题讨论，因为共用价值的存在，所以这个“同病相怜”的网站受到非常多人的喜欢。
我觉得有一点非常重要：你必须真心实意去做这个事情。这里有一家公司Journal Register（美国新闻纪事报公司），这是一家报纸集团。报纸集团领导很沮丧，感觉很多问题不能被开展，所以开始大刀阔斧的数字化改革，它要求员工一定要用互联网，90天里面就要用起来，而且给他们的预算是0，让他们自己想办法去做。底下的报纸人都很紧张，也很害怕，他们不知道该派谁或者雇佣谁去解决这个问题，而且没有经费，所以很头疼。后来他们想到的一个叫做Franklin（富兰克林）的项目，富兰克林计划开始于2010年4月，并将创意实验室纳入其下，但它是一个更加庞大和大胆的数字化转型规划，其中包括：削减成本、开发新的新闻应用、再造新闻流程、培养受众记者、加强视频新闻、改善用户服务等目的。富兰克林计划提出了“尤其在灾难报道中应让受众充分参与”的想法，并在随后的新闻咖啡馆计划中推行了受众与编辑部的无障碍交流，然后效果也非常好，他们发现很多用户在积极交流，这个项目逼着他们改变思维模式。还有一个很好玩的副作用，这个项目过去一年之后，美国有一场艾琳飓风，有很多报纸反应不过来，没有去印刷相关的报道，但是这家报纸他们有经验，知道怎么去用互联网工具。他们应对得非常的从容，他们开始多多利用自己的基础设施，然后运用他们能拿到的互联网工具，非常开放。
现在有一个非常流行的概念：共享经济。比如Uber，还有Classpass。Classpass提供的服务就是：如果你买了健身服务，你就可以去使用小区的任何一个健身会所。很多人想锻炼却没有时间，那么这个服务就是让你走出小区就可以很好地锻炼，这个网站不拥有任何一家健身会所，但它和用户、健身会所可以进行有效的协调。Airbnb也是一样，不拥有酒店，但拥有很强的协调力。这种变化正在全方位地涌来。
中国现在人口众多，而且在城市环境当中人们的需求就会非常集中。微博还是单向的沟通，微信就是双向的沟通。这两种渠道，哪一种渠道能够更好地为企业所用？那就是微信！通过微信，企业可以进行深入地思考关于组织的问题，而且可以让一个群体聊天。美国有一家公司Slack，相当于企业版的微信，它支持共用的模式，它有很多频道，帮助企业也可以做很多事情。
最后一个例子：小米。它是最有价值的初创企业。他们改变了产品的生产方式以及发货的基础系统和设施。小米一开始从一百个用户开始做，雷军当时在小米的论坛上说希望做到一亿的用户，而要做到一亿的用户，首先要从一百个用户开始，如果没有一百个用户，何谈一亿？对于这家公司而言，不仅仅是要做一个软件，他们刚开始的员工最大的工作是到处去看用户在想些什么，有什么需求。最好的公司，是从又小又好开始的，然后变成又小又好。小米就是这样的，一开始不做大，就聚焦在100个用户里面，哪怕现在有了一亿的用户，他们永远不会忘记第一个100个用户群，这就是它最最宝贵的人才库。它的公司为什么这么快这么好？因为它了解他们的需求。
这说明，我们现在的企业，要从小开始，不是内容为王，而是对话为王。如果你所在的公司，2010年前就存在了，那么你可能不太适应这种反馈机制。生活在2010年前的公司要与时俱进，是非常困难的。第一艘蒸汽船诞生在费城，但这不是人类第一艘尝试的蒸汽船，在最早的蒸汽船上面，就是划桨＋蒸汽。这也就是为什么我们要不断收集信息，不断更新迭代的原因。你只有打开你的思维，倾听了解你的用户，你才能实现你公司业务结构的变化。你要不断适应新的环境。
在冬天的时候，美国有超级碗大赛，大家意味观众是更多在电视机钱观看，但其实，拿着手机，这才是实际上在看超级碗的现况。在手机上看的时候，还能和别人交流。超级碗不仅是拿来看的，还是拿来交流的，因为会有人对它进行讨论。21世纪和以前相比，不同的地方是，不是内容为王，而是对话为王。我们现在能够听到这边变化。
如果你把你的一部分交给用户，你会发现很多情况是大大不同了。你的用户之间可以互相协调。对待用户，不能像对你的员工那样管理，比如物质奖励等等，这样反而会适得其反，恰恰相反，你要对他们做的事情要表示很关心、很在乎，要给他们社会化的奖励，比如对他们表示喜爱，希望他们保留这样的情绪，让他们感受到你的激情。只要用户彼此创造价值的平台，大家就会一直留在其中。比如微信，如果这个世界上只有你一个人用，你是不会打开的，不是用户喜欢微信，而是使用微信的人之间相互有价值。这就是微信为什么现在做这么好的原因，用户不会做你让他们做的事情，你叫他做什么，他反而不会去做，但是如果你问他能否帮助一起做这个事情，他们反而会提供帮助。
当然，这样的流程不会高效，但是有效，有效是最有用的东西。你不需要去考虑是否高效，而是关心是否有效。
想象一家咖啡店，你进去其实是去在找桌子或者自己人，当很多人感觉在里面很舒服，用户会慢慢成长，慢慢变大。
所谓公民价值，就是个人的贡献都给群体产生价值。也许只有三分之二的用户贡献了唯一的一次价值，但有的人会愿意更热心去做这个事情，因为他想要去炫耀自己的才能，真正去帮助别人，当然，还有些人有强迫症，他看不了问题得不到回答。我们不希望每个人都以提供公民价值唯一的目标，我们需要的是很多人的参与，这样才有很多人的贡献。
从心理学来说，对于外围的用户，针对他的付出，你不能给他酬劳，否则人家只会当作一个工作，这样性质就变化了。万一哪天你不再给他们酬劳了，他们的盈余就枯竭了。很多人你不能只给钱，而是要给好玩的东西，给奖品、奖励、奖金也是可以的，比如小红花，小红花就是一种奖励。它像一种赠礼，它的意味会更强，所以，把支付的意味淡一点。
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