在2015年十大牛股的榜单上，协鑫集成（002506.SZ）以八倍涨幅荣登榜首。该公司创下了中国A股市场民营公司破产重整的首例，成为“乌鸡变凤凰”的典型。
全程参与的协鑫（集团）控股有限公司（下称协鑫集团）副总裁兼CFO崔乃荣，目前正在参与集团对另一家A股上市公司的重组。他说，在资本市场上推动协鑫的发展是自己正在做的最有意义的事情，因为能源行业有很多值得做的事情，而协鑫在这个领域扮演的角色非常有价值。
协鑫集团重整协鑫集成，主要是出于其战略布局的考虑。这家总部位于香港、专注清洁能源和新能源领域的集团企业拥有两家H股上市公司——作为“大本营”的保利协鑫能源和运营太阳能电站的协鑫新能源。如果一切顺利的话，它还将在A股同样拥有两个上市平台。协鑫集团的财务团队为这样的全面发展战略提供了有效的支持：一方面做好资金管理、全面预算、财务共享等财务管理工作，另一方面，通过资本市场为集团谋求更适合产业发展的平台，并在资本运作中做好风险控制。崔乃荣说：“我们更大的价值就在这里。”
新能源先锋的产业布局
协鑫集团的产业布局主要是四条线：电力、光伏、油气、金融。该集团是中国最大的民营电力开发和运营商，其业绩指标、技术指标、运营指标甚至超过了五大电力集团。与传统电力企业专注煤电不同，他们从一开始就将目光聚焦于新能源发电。在全球新能源企业中，协鑫集团排名第11位，高居中国新能源企业榜首。
协鑫集团同时拥有全球规模最大的光伏制造技术和研发团队。2006年，当中国光伏企业在产业中下游厮杀时，协鑫集团直接切入上游，并于次年开始生产多晶硅和硅片，取得了高达数亿元的惊人利润。此后，近70项专利技术让他们的成本不断下降，不仅顺利“躲”过了全球多晶硅价格下降的几轮“洗牌”，而且占领了中国近百分之六十的多晶硅原材料市场，品牌影响力日益高涨。2012年7月，保利协鑫能源控股有限公司通过全资控股的江苏中能硅业科技发展有限公司牵头中国多晶硅生产企业向商务部提交申请，对原产于美国和韩国的进口太阳能级多晶硅产品进行反倾销立案调查，成为中国光伏企业反击欧美双反诉讼的先锋。如今，协鑫集团通过保利协鑫、协鑫集成和协鑫新能源三个上市公司平台研究、开发、采购、生产、加工、销售太阳能材料及发电系统集成，以及开发、建设、运营太阳能电站，构建了整条光伏产业链。
协鑫集团的第三大产业板块是油气。集团拥有开采、液化、运输、分销、终端应用的天然气上下游一体化的产业链，是我国清洁能源领域的标杆企业，拥有5家天然气发电厂。目前，协鑫集团正在沪宁高速公路上建立加气站，并与徐工集团、三一重工、中联重科等合作，将其工程车辆改为使用天然气，并在它们的运行点上联合投资天然气加气站，满足清洁能源汽车用气。崔乃荣补充说：“与此同时，中国的电动汽车的发展存在先有鸡还是先有蛋的问题，只有规模化布局充电站才能推动电动汽车发展。所以，我们规划了两个重点：一是建立加气站，二是为电动汽车建立充电站。”这样的布局不仅迎合了未来清洁能源市场发展趋势，而且和电力板块形成互补，对冲了市场风险。
协鑫集团布局金融板块，从金融租赁、保险及产业基金等业务着手，以满足清洁能源和新能源等业务对资金的需求。崔乃荣带领的资本团队吸引了多方投资者，尽量提高长周期资金使用的议价能力，包括股权和债券的议价能力。他们还参与设立了十几个围绕清洁能源和新能源的产业基金，为集团长远发展构建了坚实的基础。
在崔乃荣看来，CFO对数据的高级运用阶段就是金融，将积累的经营数据通过金融手段放大。“这些和我们后面要做的金融产业是相关的，这个金融可以协鑫自己来做，也可以和别人合作。”
财务系统创造的价值
崔乃荣于2004年加入协鑫集团，开始做战略投资人引进工作，直至2007年保利协鑫能源控股有限公司上市，他从监察审计部总经理转任上市公司的财务总经理。“就是从计划上市开始，我们体会到了财务的重要性，和自身财务管理基础工作的差距，”在不断学习进步的过程中，崔乃荣找到两个突破重点：一是政策规范，二是财务与业务的结合。
崔乃荣说：“当时我们聘请的外部审计团队是从香港过来的，很多审计师对业务并不了解，但对会计政策和国际会计准则把握得非常好；位于上海的财务团队更熟悉业务和财务基础管理。”两个团队的配合非常重要，但沪港两地的沟通却很辛苦。崔乃荣因此主导推动了集团的信息系统建设。经过两年的试验与摸索，他们选择了用友公司NC502系统。通过ERP系统实施，规范了企业财务与业务的基础工作。
崔乃荣推动集团财务管理升级的第二步是建立现金池。2008年启动现金流归集时，协鑫集团旗下有20多家企业，每个企业每天账面资金都不少于1000万元，也就是说，每天都有超过2亿元的资金“趴”在账面上。财务团队着手设计一体化方案，搭建了一体化平台——协鑫投资有限公司，一方面，通过分公司每周上报的资金计划和集团现金集中管理，大大减少了现金沉淀，另一方面，也提高了企业面对银行时的议价能力，授信额度增加了20亿元，仅第一年就节约财务成本4000多万元，相当于当时旗下4个电厂的利润。
ERP系统上了，现金也集中管理了，崔乃荣开始考虑财务的标准化，协鑫财务共享中心的建立被提上了日程。共享中心整合了各个分公司的基础财务工作，推动了集团信息化系统的优化，并进行标准化的数据分析，为集团管理决策提供科学、专业的数据支持，成为中国企业探索共享服务中心的标杆模式之一。崔乃荣分享共享中心的成功经验时说：“在财务团队内部，我们也要‘专业的人做专业的事’，有些人偏业务，有些人偏管理，有些人偏资本，通过共享中心这个平台合作。财务体系要支持公司发展，首先要在站到管理的高度，看到集团发展的方向。有匹配的财务管理基础，有信息化系统，还要有风险管控系统，在此基础上，通过资本市场创造价值。”
畅想能源互联网时代
2015年11月在苏州举行的“能源互联网与区域发展分论坛”上，协鑫集团与苏州工业园区等有关单位分别签署《创建国家级能源互联网示范区合作协议》以及《能源信息企业战略合作》两个重要协议，揭开国家级能源互联网示范区合作新篇章。协鑫集团的目标，就是建立基于大数据的能源互联网。协鑫集团正在整合的A股上市公司，就整合了天然气、太阳能、风力发电、热能、储能、节能六大业务线条，提供以天然气为主、六位一体的的区域能源综合解决方案，将清洁能源领域的源、网、充、储、售全产业链条打通，打造能源互联网，根据客户数据积累带动上游发电匹配和生产安排。这也是崔乃荣的工作重点。
协鑫集成投资新设了能源互联网业务板块，崔乃荣带领的资本运营团队在这里设计了光伏发电系统的集成包，每投资一个光伏电站，选择与产品匹配的供应商组成一个资产包，集成和运维的核心同时通过互联网的方式进行。崔乃荣说，集团在这里有三个定位：一是基于大数据的供应链金融，二是组建以光伏电站为主的能源互联网平台，三是筹建中的天然气业务与互联网的结合。“我们现在有天然气上游资源，国内在做下游的分销和终端，分销的一部分我们卖到市场上去，这个终端数据和分销数据决定了我整个资源的配置，物流体系、金融服务等，所有的决策也要根据数据分析来做。”
协鑫的尝试获得了国家新能源领域的创新大奖，奖章里有着崔乃荣所带领财务团队的微笑与汗水。他说：“现在我们所有的系统都有很多的数据，如果把它们变成真正对企业有价值、对经营管理有帮助的数据，才是重要的。”
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