AsiaOTT（汪娇阳）近日，在中国互联网电视生态论坛期间，DVBCN&AsiaOTT记者采访了乐视网CEO梁军先生。梁总首先介绍了乐视网的发展目标，提出了团队建设的重要性，最后阐释了乐视进行战略调整的原因。
图为：乐视网CEO梁军先生
一．变现互联网运营，关注海外业务
如今，乐视从质疑中走出了自己的一条路，用户规模与品牌影响力都居于行业领先的地位，成为了开创互联网电视行业的领军者。
梁军介绍，五年前乐视开始做电视，四年前上市。过去乐视的重心在运营上，未来三年将实现互联网运营变现，产生净利润。第一，目前市场处于不断增长的过程，乐视必须扩大保有量与开机数。第二，实现商业化变现，它的前提是与用户保持良好的体验和沟通，长期与用户做互动、沟通。乐视的共享电视是让乐视、用户、合作伙伴共同在用户群里获得自身的价值。
目前，乐视的体育版权流失问题严重。梁军谈到了未来互联网内容的计划。他表示，体育是个独立的公司，而张昭负责乐视影业。2011年，乐视投资了一个自制能力非常强的团队。如今，乐视董事会将管理资源集中起来让影视公司拍摄影视作品。此外，乐视还有花儿与其他投资，这些自制内容的战略和资金将围绕着电视端用户的变现与喜好制造效率高的内容。由于目前版权昂贵，乐视网会投自制剧。
从版权角度来看，由于用户付费方式不同，乐视不仅要讲究资源自制，还要购买非独家的剧集。未来将围绕电视用户的角度制定战略，比如乐视影业有《熊出没》、《猪猪侠》等，在电视上建立亲子会员，将影业资源与电视端的家庭用户紧密结合，加强互动与未来商业化的能力。梁军希望，在资源有限的情况下，集中力量为大屏服务，创造出乐视领先的优势，让乐视网的股价重回巅峰状态。
未来乐视将开始关注海外，让硬件带来利润增长。乐视网的战略重心也将会从PC端、移动端转移到电视端，将有限的资源投入到能够驾驭的市场，能够实现电视开发设计运营和互联网业务内容的自制，让资源为未来电视的商业化服务。在资金有限的情况下，保持和扩大乐视在电视行业的领先优势。
二.营造环境，决策迅速，充分沟通
目前乐视处于动荡时期，但是新团队较为稳定。梁军谈到了管理的问题。管理分为多种考核、例会、奖金、工资等，但实际管理的是人心。新业务成立时，团队的成员都具有潜力性，都愿意将最宝贵的时间投资在乐视电视的业务上。这不仅仅是挣钱，还有梦想的汗水。
作为管理者，营造环境最为重要。决策必须迅速，讲究真心付出，在发生困难时成员才会更加团结。房地产商与视频云是两个不同的行业，思路差异确实较大。梁军表示，希望乐视解决资金问题走向成功，希望借助于融创所带来的资源和优秀人才解决问题。最主要的目的不是如何处理与融创的关系，而是将融创融入到乐视体系。让彼此了解如今是为自身的事情服务，将乐视的事业变成自己的事业，这是解决问题的根本。
遇到困难时，充分沟通最为重要，这体现了一个团队的稳定性与信任度。有了团队就有了一切，有了翻盘的机会。
三．乐视的战略调整
梁军表示，战略的调整源于审计对于乐视的建议。所有价值链的主要部分必须依托于上市公司。乐视4月完成审计，5月开始调整，6月将销售团队调整到致新，致新的业务在上市公司监管范围内完整地进行以符合审计。
目前，互联网电视行业显得畸形，所有视频行业处于亏损状态。乐视网过去能够盈利是基于电视带来的付费会员，如今却遭遇巨大的挑战。乐视应将战略重心转移到大屏和自制内容，围绕大屏用户的需求展开，而整个乐视网的运营也会将以电视为主，整个资源以电视、大屏幕为重心重新展开。虽然乐视的资源有限，但将所有的资源聚集起来就有可能创造巨大的成功，在电视端保持市场影响力和市场领先地位。
此外，融创投资进入董事会，它希望乐视的上市体系和非上市体系在业务上能够有清晰的隔离，因此乐视必须明确每一个业务的状况。
目前，致新进行线上与线下的统一销售，线上天猫、京东团队在执行LePar。梁军表示，从战略角度来看，过去的团队虽在不同的体系里合作紧密，但资源利用并不充分。如今要想打通线上线下，使渠道从销售变成经营用户必须实现网格化，网格里的每一个LePar可以经营所有的存量用户，包括广告的处理和售后服务的产品。乐视之前通过贩卖硬件盈利，之后还能帮助用户赚钱，这并不是一次性的，而是只要维持网格里LePar的身份就可持续不断地经营，这些用户不仅是它创造的用户，也是乐视积累的用户。
因此，必须结合乐视总部所有的用户运营、互联网运营的资源系统，将它和销售系统打通。梁军希望能够通过半年时间将网格化做到60、70分；同时，在渠道后项运营收入上创造成功的案例，让已经网格化的LePar能够享受到盈利。乐视经营渠道与其他电视机品牌的不同之处在于，LePar帮助乐视进行用户的本地化运营。
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