人员是管理的第一考虑因素。要使员工对工作具有高度积极性并保持对工作的热情,就要增加员工的工作动力。工作动力主要以激励为主,以处罚为辅,通过考核激励员工。但由于考核方法和操作考虑不周,往往起不到激励作用,反而打击了员工的积极性。所以,要采用切实有效的方式方法才能达到管理的目的。绩效考核是企业常用的考核方式,通常采用结果导向、个人和团队考核作为绩效指标。结果导向主要包括产出结果和过程符合度两个方面,只关注过程,不关注结果,达不到工作要求;只关注结果不关注过程,会严重挫伤积极性,所以平衡过程和结果才能达到预期效果。个人和团队考核,有助于培养团队精神和主人翁意识。团队业绩离不开每一个成员的努力,个人业绩是团队进步提升的基础,个人的发展和团队的进步紧密结合,共同进退。科学的评价员工的工作成果,可以给员工足够的肯定,对工作中的问题也能明确指出,以指导员工进一步改善。
员工拥有工作的积极性,才能在工作中发挥自己的才能,与人员同等重要的是项目过程的控制。企业的信息中心同其他公司的项目团队一样,在小型项目开发中也要注重计划的制定、跟踪及控制。开发过程控制中最重要的是制定一个得到认可、并可执行的计划。得到认可,一般采用评审的方式。拟定计划初稿,由信息中心相关负责人评审,评审计划中的里程碑是否合理,能否描述出项目的范围、完成标准、完成时间等几项内容,以及在人员相对固定的情况下,工作量估计是否合理。也可以针对项目,制定小里程碑,作为信息中心开发团队进度完成的标记,通过小里程碑审视项目进度,以实现每一个短期目标,来完成最终目标。计划的跟踪也尤为重要,项目的负责人通过查看计划完成情况,发现开发过程中的问题,召开项目协调会,报告项目进度,及时调整工作安排。对计划的控制也要有一定的力度,基本上保持开发跟着计划走,对开发工作做好约束,如果控制不利,让计划跟着进度变,就根本没有做到控制。可行的控制,主要是在计划变更调整时需经审批,在对整体进度未造成影响的情况下,做适当调整。
通过规范的管理,能使计划得到更有效的控制。企业的小型开发目的主要是为满足企业特殊功能需求,系统强调实用性和方便行,并且一般项目周期比较短。但通常由于需求紧迫,不能做深入考虑并且导致无设计或者在编码时编写设计,文档想起来就补,导致软件功能缺失严重,现用现补,或与需求根本不相关,没有测试阶段,操作人员初期使用才算是软件的测试,导致整个软件结构不清晰,功能混乱,错误百出,无法正常使用,最终废弃不用。这是没有注重流程规范的作用。起初,每个人都有雄心壮志,在企业内部调查,再找些资料后,就迅速开始工作,在编码之前无所事事,走了弯路之后,才想起做得不对,虎头蛇尾,无法执行规定。由此可见,小型的开发也需要有流程规范来制约。流程规范制定的目的是指导员工如何做事,有了规范,才能保证开发工作的一致性,才有依据来约束开发过程。流程、规范制定出来后,如果没有强化的培训,直接导致执行效果差,所以要制定培训计划,在适当的时间组织培训是必要的。开发一个小型系统,要得到企业领导的认可和各部门的支持配合,按照规范制定可执行的计划,并做好监控。
产品是指信息中心最终的交付物,是开发的成果。对于成果的控制,主要是从需求开始,信息中心要对各部门的需求作充分的调研和沟通,从三个方面考虑业务部门的需求,首先是业务部门明确提出的需求,其次是业务部门认为应该满足的隐含的需求,最后还应该考虑业务发展的需求,并且尽可能多的了解包括需求的提出人(部门、职位),需求业务发生原因,需求业务发生频度,预计的需求完成时间(最晚)。通过对需求的深入理解和严格控制,才有可能设计开发出质量高的产品。在产品设计开发过程中,有效的质量保证手段是评审。通过对需求、设计和代码的评审,能够尽早的发现缺陷并且控制缺陷,从而预防因为软件质量而导致的产品不能正常交付。信息中心做产品开发的时能够畅通的和业务部门进行沟通,让直接的使用者参与进来,并对产品提出意见,这样对产品的最终交付奠定基础。交付一般分为一次性交付和渐进交付两种,一般项目都采用一次性交付,也就是说整个产品开发完毕后,才将产品交付给使用者,而渐进交付一方面可以充分的了解需求并积极改正,另一方面也会带来一个严重的问题:需求范围无限扩大,导致项目进入一个无底洞,所以需求控制也将是项目中需要着重考虑的问题。有了积极主动的员工配合和对过程的有力监督与控制,才能使信息中心开发的产品质量提高、更具有实用性,真正为企业带来价值。(AMT)
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