论决断力,就是在一定的资源条件下,领导者综合权衡决策风险、决策收益和决策时机,利用合理的方法和手段,在若干个可能的备选解决方案中选择最优方案的综合能力,简而言之就是领导者坚决地作出最后的定论的能力。在此,“决”是指运筹,是对目标及其行动方案的提出和分析论证过。
点燃企业管理，开发潜能首先激励人心，然后激励潜能 先心后智的逻辑性，心智激励的艺术性潜能不激励变无能，潜能受激励变显能。
领导做决断不能凭感觉，而是需要一系列的因素，如全面的市场信息、不断学习的心态、敢想敢做的胆量、良好的管理理念、灵敏的市场判断力、优秀的决断“智囊团”、详细的力量对比分析等;领导做决断也不仅仅是在策略决断、人事决断、危机决断三个方面，一个企业要想发展，领导者还得做好其他方面的决断，如变革决断、授权决断、培训决断、冲突决断、撤退决断等。正如“世纪经理人”杰克.韦尔奇所说： “领导决断是一个完整的程序、完整的系统。”企业领导者只有真正提升自己的决断力，在关键时刻做对决断，做好决断，才能带领企业走向飞速发展的轨道。
怎样提升决断力?
内外脑配合提升领导的决断力 多脑思维：左脑加右脑(全脑)
内闹加外脑 人脑加电脑
一、内外脑的概念机分工：
外脑：所以出主意的人，不管是企业的内部还是外部，国内还是国外的，出主意是决策的第一步。
内脑：是选主意、定主意的人，实际上就是高层的领导者、决策者。
内外脑分工不同，所承担的职责不同，虽然内闹也出主意，但主要职责是第二阶段选主意、定主意。把所有主意放在一起多方面的比较、权衡、判断、选择，决定。
外脑主要是打开空间，民主参与。内闹集思广益，便于集中做出决定。内外脑缺一不可。
举例：温总理在国家行政学院给省部长讲课说：“三峡工程谁的功劳最大?说不定反对派的功劳最大。反对派提出防空、冲砂技术、妥善保护和处理好文物、环境。(领导者的专业是领导、在技术问题上不一定是专家。)
外脑要有独立的人格、对问题要敢于负责任。不要顺着的来说，就算领导一时没听进去，不要紧，外脑要坚持自己正确的、独立的、专业的见解，所以外脑的素质和人格要好。不要阿谀奉承，领导说这个号，就跟着1好2好3好，1对2对3对，这等于误导领导，给领导帮倒忙。如果大家都什么都和内闹的意见一样，那么久没有外脑存在要的必要。
二、内外脑的联系和关系
内外脑的六大关系：
1、外谋内断是分工：主要以外脑出谋为主，内闹决断主。
2、外多内少是人数：
外脑多了便于民主，内闹少了便于集中，民主集中，相得益彰。外脑多了便于打开空间，各方面的人才都能够参与进来，把各方面的想法、情绪、利益都反映出来。而内闹少了，最大的好处是缩短决策的时间，避免扯皮，耽误决策的最佳时期。
外脑多了好，内脑少了好。
举例：①民营企业的弱点是外脑内脑都少，国有企业的弱点是外脑内脑都多。
②日本企业2002年以前企业董事会人数都在30人以上，所以决策非常迟缓，后来意识到这问题，把董事会人员减少到10人以内，大大的提高了决策的效益和速度。
3、外先内后是程序
举例：①美国通用老总斯隆(大企业的经理制和事业部制度都是在他手上完善的)请杜拉克当他的外脑，杜拉克说：“尊敬的斯隆先生，你快告诉我干什么我就去干什么吧”。斯隆对杜拉克说：“一我不告诉你你呀干什么;二你先告诉我我要干什么;三我们俩不要互相打架”。
②一些政府的投票、听政、人大代表大会等形式的活动都是这样的原因。
4、外放内收是思维
外脑的思维是开放的、发散的、粗放的;内闹的思维是聚焦聚合的，要求更严密，吧不合法、不可行不可靠的去掉，聚焦到可行、可靠、正确的目标和途径上来。
内脑往往是一身二用。在决策的前期扮演外脑，领导者的思路前期要要发散、开放，单是在做决定和选择的时候就要收。
收的几种方法：①多中选一(排序) ②喝多为一(综合) ③另起炉灶(创新) ④暂不选择(缓)
5、外辅内主是责任
外脑三不负责：①法律上步负责任 ①经济上步负责任 ③良心道义上步不负责任
要听外脑的，但不能被内闹前者鼻子走，一旦出了问题，负责任的是内闹。
6、外下内上是角色
在企业内部的上级面前，下级是外脑;在自己部门的下级面前，自己是下级是内闹。
“下级一定是上级的外脑”这句话是正确的，但不能倒过来说：“外脑一定是内闹的下级”，因为外脑不一定全是下级，外面的人也可以当外脑。
概括：内脑外脑都重要，但各自分工不同，缺一不可，关键在于要处理好二者的关系六大关系记载心：
①外某内段是分工 ②外多内少是人数 ③外先内后是程序 ④外放内收是思维
⑤外辅内主是责任 ⑥外下内上是角
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