传统财务职能的定位主要围绕核算、控制、监督职能，现代财务则需要围绕服务、支持职能转变，这个基本职能没有履行好，片面强调控制和监督，往往成为业务运营的障碍，降低企业的运营效率。服务和支持的职能要求，促使财务人员应当加强对企业各环节业务知识的学习，走进一线业务，了解业务、学习业务技能，同时，通过对外部环境、风险的掌控，分析出外部政策变动对企业的影响，从而回到企业内部来，进行风险的预估与机遇的把控，进一步提升服务与支持的本领。
一、预算来源于业务计划
对于财务部门来说，制定预算是非常重要的一步，除企业内设专门的预算管理部门外，财务部门大多肩负预算管理办公室的日常工作。一项预算制定的科学性、预测性、控制性、可执行性等与财务部门了解业务运营层面的具体情况密不可分。做预算，首先应基于对企业业务的了解，只有这样，才能通过对现实情况的分析，做出最有效和实际的预算报告。
预算的确定与企业资源的保障能力应当匹配，否则预算只能成为空中楼阁。但几乎所有企业的资源都是有限的，这时要考虑到关键资源的合理配置。业务是企业创造价值与实现价值的关键环节，财务再重要也只能为业务提供支持，所以在预算环节就应当充分了解业务的需求以及需求的动因，以确定这些需求是否符合企业实际，满足这些需求是否得到企业资源配置的有效支撑。
二、财务与业务都能听懂的语言是交流的前提
财务人员正逐渐由监督型财务业务关系向协作型财务业务关系过渡，业务的支持与协作对财务工作而言正变得越来越重要，否则各唱各调，永远都不会心领神会、和谐共振。作为服务与支持部门，财务部门应当积极主动的一方，用业务能听得懂的语言积极传播财务知识及财务要求，使业务部门了解财务在做什么，为什么要这么做，以及向他们展示做的成果，努力使业务部门易于接受，使其感受到离不开财务部门的支持。同时要积极寻求与业务的共同语言，走进业务部门去了解相关情况，为业务提供其所需要的支持，毕竟业务与财务的最终目标是一致的，差异只是实现目标的方式和路径上的不同。业务的出发点是实现企业的业绩增收，而传统财务的出发点则是尽可能的控制成本、预测风险，至于做的决策是否有利于业绩增收是不在考虑范围之内的。另一方面，业务有业绩考核，而财务则缺少相关方面的考核，没有统一的标准进行考量，就会出现不同的做法，从而形成业务与财务行为的差异。
三、内部管理报告是现代财务转型的重点工作
传统财务也进行财务分析，但简单的数据比较或是同期数据比较没有太多的实际意义。作为服务与支持部门，内部管理报告是其十分重要的工作。了解业务运营的各个方面各个环节，才能在提供的财务分析报告中，发掘出问题的根源，从而从业务角度出发，结合财务管理的要求提出有针对性的解决方案建议。要达到这样的目标，在核算层面财务部门不仅负责向外的财务报告，重要的向管理层提交的内部管理报告，也就是我们常说的算账能力，在财务部门的内部分析报告中要注重多元报告的设计、非财务指标的考量，要奔着解决问题、推进改善的目标而去，这些要求通过信息系统的设置就能很方便地得到。
没有工作的共同语言，也没有生活的共同语言，业务与财务只可能是隔离开来的两座孤岛，财务与业务的合力无从谈起，有时可能还会出现背道而驰的局面，这不是现代财务发展的方向。
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