传统财务职能的定位主要围绕核算、控制、监督职能,现代财务则需要围绕服务、支持职能转变,这个基本职能没有履行好,片面强调控制和监督,往往成为业务运营的障碍,降低企业的运营效率。服务和支持的职能要求,促使财务人员应当加强对企业各环节业务知识的学习,走进一线业务,了解业务、学习业务技能,同时,通过对外部环境、风险的掌控,分析出外部政策变动对企业的影响,从而回到企业内部来,进行风险的预估与机遇的把控,进一步提升服务与支持的本领。
一、预算来源于业务计划
对于财务部门来说,制定预算是非常重要的一步,除企业内设专门的预算管理部门外,财务部门大多肩负预算管理办公室的日常工作。一项预算制定的科学性、预测性、控制性、可执行性等与财务部门了解业务运营层面的具体情况密不可分。做预算,首先应基于对企业业务的了解,只有这样,才能通过对现实情况的分析,做出最有效和实际的预算报告。
预算的确定与企业资源的保障能力应当匹配,否则预算只能成为空中楼阁。但几乎所有企业的资源都是有限的,这时要考虑到关键资源的合理配置。业务是企业创造价值与实现价值的关键环节,财务再重要也只能为业务提供支持,所以在预算环节就应当充分了解业务的需求以及需求的动因,以确定这些需求是否符合企业实际,满足这些需求是否得到企业资源配置的有效支撑。
二、财务与业务都能听懂的语言是交流的前提
财务人员正逐渐由监督型财务业务关系向协作型财务业务关系过渡,业务的支持与协作对财务工作而言正变得越来越重要,否则各唱各调,永远都不会心领神会、和谐共振。作为服务与支持部门,财务部门应当积极主动的一方,用业务能听得懂的语言积极传播财务知识及财务要求,使业务部门了解财务在做什么,为什么要这么做,以及向他们展示做的成果,努力使业务部门易于接受,使其感受到离不开财务部门的支持。同时要积极寻求与业务的共同语言,走进业务部门去了解相关情况,为业务提供其所需要的支持,毕竟业务与财务的最终目标是一致的,差异只是实现目标的方式和路径上的不同。业务的出发点是实现企业的业绩增收,而传统财务的出发点则是尽可能的控制成本、预测风险,至于做的决策是否有利于业绩增收是不在考虑范围之内的。另一方面,业务有业绩考核,而财务则缺少相关方面的考核,没有统一的标准进行考量,就会出现不同的做法,从而形成业务与财务行为的差异。
三、内部管理报告是现代财务转型的重点工作
传统财务也进行财务分析,但简单的数据比较或是同期数据比较没有太多的实际意义。作为服务与支持部门,内部管理报告是其十分重要的工作。了解业务运营的各个方面各个环节,才能在提供的财务分析报告中,发掘出问题的根源,从而从业务角度出发,结合财务管理的要求提出有针对性的解决方案建议。要达到这样的目标,在核算层面财务部门不仅负责向外的财务报告,重要的向管理层提交的内部管理报告,也就是我们常说的算账能力,在财务部门的内部分析报告中要注重多元报告的设计、非财务指标的考量,要奔着解决问题、推进改善的目标而去,这些要求通过信息系统的设置就能很方便地得到。
没有工作的共同语言,也没有生活的共同语言,业务与财务只可能是隔离开来的两座孤岛,财务与业务的合力无从谈起,有时可能还会出现背道而驰的局面,这不是现代财务发展的方向。
联系客服