我们将在本公众号发布【营销管理LTC变革经验100篇】系列文章，涵盖一个企业该如何做好营销体系管理，打造有战斗力的营销组织的方方面面的实战经验，尤其是营销管理该如何进行LTC变革。“没有蹩脚的产品，只有蹩脚的销售”，“酒香也怕巷子深”，我们竭尽全力帮助企业打通企业“任督二脉”之中的一脉：营销管理体系变革，使得企业只要有产品，就一定能够通过活力四射战斗力突出的营销组织，基于高效的销售流程来运作，把产品卖给更多的客户，获得更大市场份额，为更多客户创造更大价值，从而使得企业在订单充裕的良好发展中不断解决企业内部问题，进入良性循环，成为标杆型世界级伟大企业，避免目前绝大多数企业面临的恶性循环的问题（组织销售能力不强，订单不足，公司盈利不好，从而员工获益偏少，人员不稳，进而企业服务不好，产品难以持续优化改进迭代，客户流失......,最终企业发展不起来，或半死不活，或被市场对手淘汰......）
LTC即 L2C（Leads To Cash），是从线索到现金的企业营销管理思想与方法！
本文是华为任正非关于LTC变革的一些高屋建瓴的思想，供参考：
一、LTC变革是一场革命，要把所有人卷进来
LTC变革是一场革命，但不是以淘汰人为中心，而是把所有人卷进来，转变思想、转变意识、转变操作方法，再走向岗位。项目组要担负起变革松土和培养人的任务来。守城部队同样是重要岗位，要大量在公司内部招聘有实践经验的人，干一行、爱一行、专一行，做好流程打通后的持续运营工作。你们要敢宣传，要讲故事，每个人都可以写自己的变革故事。
公司的岗位是多元化的，我们这一次强调守城部队同样是重要岗位。流程打通很难，打通以后就是扳道岔（按流程办事，有模板、工具、方法标准化地干事 许浩明老师优化总结）。许多有经验的基层员工，以及本地员工，都可以胜任的。守城部队就是要把根据地守住，否则就是猴子掰苞谷，掰完以后光荣一阵子就没有了。
要大量在公司内部招聘有实践经验的人，没有实践经验的不要。挑选干部就是不唯学历论，就是唯实践，唯认真负责的精神。唯学历论，最后的结果就是我们辛勤地给一颗小草浇水，好不容易浇成了大树，人家就跳槽走了。
干一行，爱一行，专一行，然后通过这一行多拿点钱。这就是最佳角色、最佳时间段，做出最大的贡献，获取最好的报酬收益（许浩明老师优化总结）。一个人不要好高骛远，适合做这一点就是最佳角色。这个最佳角色就能产生最大贡献，因为把电路板发正确，仓库管理正确，就能避免巨大的浪费。最佳时间段就是让最佳贡献的人在冲上上甘岭的时候就应该及时给钱。
二、时代赋予我们的使命就是要全流程打通
变革要扎扎实实推进，不能急躁，变革节奏由你们自己决定。变革不是一下子就见实效，收益不是很快体现，关键是要打通。
时代赋予我们的使命就是要全流程打通，实现工业3.0，在这基础上我们才能拥抱未来。我们现在工业3.0还没有搞通，如果推工业4.0，会使我们公司泡沫化。首先要实现生产过程的自动化，这个还不是3.0，应该是2.5左右。生产过程自动化就是我们LTC打通了、落地了，我们公司可能就是3.0了。
所有代表处首先要关注流程打通，而不是要关注收益评估，变革收益在我的心目中还不是很快要体现，最先要做的是一定要打通。变革哪里能一下子就见实效呢？所以别急躁，很多一时做不到，做不到你就说清楚你没有做到。
我不在乎项目成功率，也不在乎干部提拔率，不考核你们这些东西。你们不是说洗血吗？洗了就行了。让你们背负着一个对结果负责任的事情，我觉得你们的精神压力太大了。
我接受变革可以慢一点，我现在讲话，好多是讲五至十年，也可能你们说不要五至十年，那我没有催促你们啊，就希望能一点点反应出来我们的进步就行了。变革不是一下子就见实效，收益不是很快体现，关键是要打通。
我们公司只要一天天在进步，今年比去年好一点，其实就行了。五千年都改进不完的，我们比对手好一点就活下来了。
三、战略预备队训战结合要场景化，强调实践
变革项目组与华为大学要结合起来，实现金种子循环发酵。在代表处实践的时候，代表处很多人就和变革工作组合并形成一个组织，不是我给你搞，你在旁边看。谁留下，谁不留下，先不讨论。等到结束以后，谁合适谁就留下，不能留下的人就全部进入战略预备队。
守城部队一部分是本地化固化下来，还有一部分能够继续流动，这部分就是守城金种子。这样的话，一个国家、一个国家推进，慢慢就接管下来了。接管下来以后，公司永远有一个攻城和守城的战略预备队，哪个国家万一出点什么问题，去一群人就把这个问题给解决了。
战略预备队训战结合强调的是实践，所有的代码、标识符、表格应该和实际作战完全一样，不能再去讲理论。学员要讲变革实践总结，看他明白了没有，如果明白了，指标有可能不好，也允许上战场。
战略预备队培训内容每个阶段应该是不一样的。金种子出去一段时间还可以再回来，重复训练。再回来后，可以当老师，也可以当学员，充分循环发酵。种子是要发芽、开花、结果，然后再产生很多儿孙，这样我们三至五年之内就有很多人才。
华大善于总结和组织，把好多东西案例化，也要背着背包跟着你们一起作战。写案例特别厉害的人也可以短时间循环到华大里去，工作半年、一年，由他来带一批种子。老师将来又走上工作岗位，遍地都是他的学生，凭什么他不能把事情做好？还有师生友谊的嘛。
这样华大在训战结合中就能走向真正接触实际，靠华大老师完全醒悟出来作为一个项目管理者不现实，但是作为组织者他们应该是有经验的。我们将来把传授的人和组织者结合起来，而且他们也再流动起来，公司一盘水就活了。
四、变革目标就是要多产粮食，增加土壤肥力
未来LTC变革的贡献一定是组织精简，能支持代表处十年内从屯兵模式走向精兵模式。要有一个尺子衡量管理进步，在变革队伍内部合理分享变革贡献。
未来LTC变革的贡献一定是组织的逐渐精简，有一个很好的流程制度系统和IT支持系统。后方有强大的战略机动部队，机动部队之间的交易条件也是清晰的，这样资源可以高效流动起来。慢慢运转合理的时候，代表处就不需要这么庞大的队伍，就实现了精兵。
代表处现在不能精兵而是屯兵，原因是他买啥资源都买不来，不如把资源先养着。精兵主要是面对不确定性，确定性的东西可以建在区域平台，共享。
衡量管理进步一定要有一个尺子，多产粮食；代表处订货增长没有多少，利润增长，其实就是管理在进步。我们要看现阶段能产生什么贡献，贡献是基于偶然性还是必然性，是可持续还是不可持续？就能得出一个大致的基线和规律，来衡量管理进步。
五、LTC不光是流程建设，也要关注组织建设
变革队伍前段时间聚焦打仗，现在LTC变革有了阶段性成果，就要开始考虑队伍建设问题。不仅是队伍要能够打到上甘岭，而且一定要守得住，也要分享胜利成果。分享模式不光是奖金，要有合理的激励机制，明确各个岗位的职务名称和职级待遇，比如流程专家、场景专家等。
要把五年的战略目标进行解码，说出你们的贡献、诉求和操作方法，让HRC给予合理授权，建设好队伍。在队伍建设过程中，要拿出一套方法来，不要僵化。更多地强调实践，强调贡献，去除我们身上学生式的队伍识别方法。
管理变革资源池与项目管理资源池关联大一点，建议你们预算经费、平台支持就放到项目管理资源池平台，这样你们聚焦在主作战的能力上。当然变革是相对独立的，作战还是你自己管自己。
项目管理资源池有很多空耗费用，你们去作战的时候可以共用。干部也可以和他们循环流动起来，GTS有很多人在前线都干了十几年了，有一定的实践经验，对场景也有正确的认识，同时面临着新技术他们追赶的难度，一部分可以转到变革的岗位上来，应该是合适的。
我们要建立一个正确的价值评价体系，合理分享利益，巩固好变革队伍和变革成果。针对变革队伍的价值评价体系及分享机制，要有一个统一的规划方案，向HRC做一个系统性的汇报，要政策。
关于营销管理LTC变革中，最核心的一点就是业务流，流程是为了匹配业务为业务服务的，是为多打粮食服务的，不要本末倒置。我们诚易达咨询在做咨询项目过程发现，有不少企业的流程管理部人员，在做流程变革的时候，本位主义非常严重，他们考虑的是，流程是否方便查看，是否方便展示给领导看，是否方便管理，从而去采购一些号称具备花里胡哨功能、具备所谓前瞻性、强大的概念性功能的BPM软件（最后这些概念、这些花拳绣腿的功能根本用不起来），而忽略了流程管理的核心目的是为了业务流程变革要服务好业务，要为企业创造客户、多打粮食服务。营销管理流程一定要结合企业实际量身打造，但无论怎么打造，都离不开线索培育、标前引导、立项决策、竞争性解决方案输出、项目策划运作、客户关系拓展、契约化交付等等核心工作。应该始终记住，营销流程是为了规范流程，使得营销队伍从“土八路”蜕变成为“数字化正规军”，从而能打下更多订单/粮食，为此，诚易达管理咨询总结出了“四位一体”营销体系变革方法：
我司诚易达管理咨询为某公司做《营销体系变革与LTC流程再造》咨询项目的部分输出件：
“铁三角”组织要想很好落地运作，不是只懂一些概念和口号就行，需要结合企业实际，配套相应的运作机制（包括奖惩、考核、文化等）。如下是，我司诚易达咨询辅导某公司的铁三角落地的案例部分输出件展示（配套的铁三角运作机制）：
若贵司想对营销/销售管理体系进行升级变革，打造有战斗力，善打硬仗，能打胜仗的销售组织，不妨与我们取得联系，切磋交流，我们是原华为营销管理LTC变革项目组出身，具有丰富变革实战经验的顾问团队！
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