作者：熊童子
来源：HR实名俱乐部
HRBP应该从哪些方面去了解业务？
邓白洋老师在中国人力资本论坛上某次分享中了给出了解答，可以从行业特点、业务逻辑、组织特点、业务现状、人力资源状况、重点人员来了解。
行业资料让你具备于业务进行行业对话的基础，掌握行业动态能让你拥有更大的话语权。
行业分析的最终目的是对企业产生价值，因此应先选择一个合适的分析主题，合适的主题怎么找？最好的来源就是企业，比如企业的业务痛点、发展目标、关注点等。
做行业分析首先得寻找行业研究素材来进行大量阅读，见多识广，才能够具备与一个行业对话的基础。
做行业分析的目的有两个，一是加深对项目所处行业的了解，建立起全局的概念，二是为企业的未来发展和竞争策略提供参考依据。
行业分析应该包含四个部分：
1、行业现状梳理：包括行业的生态图、产业链、商业模式等分析。
2、竞争格局判断：了解行业内的重点企业、竞争格局、目标用户。锁定主要的竞争对手之后，对竞争对手进行系统化地分析，主要靠对手网站、产品实物（搞到竞争对手产品，解剖、使用、分析）、对手财报、专利、用户口碑、代理商评价、招投标信息，多维度信息分析。
3、行业发展趋势：包括行业发展前景与速度、市场结构、用户规模等。
4、行业的人才地图：包括目标人才的群体规模、薪资水平、是否有跳槽动机、对TA们有吸引力的平台是什么样、对我们企业有什么看法（正向的和负向的），这些都需要通过系统的进行信息收集、整理、整合，才能得到一个明朗的人才地图。
小编这里提供一个方法，它由5个问题组成，只要依次回答就能快速形成一个较好的答案。
1. 行业内的企业生产什么产品或提供什么服务，其上下游是什么？
2. 行业的规模、平均利润率是多少？标杆企业是哪几个？目前可以对标的企业有多少？
3.影响行业发展的关键因素是什么？标杆企业的优势与这些因素的相关性强不强？公司在哪些方面可以这些关键因素可以从哪些方面去了解。
4.行业的发展过程是什么样的？发展、成长、成熟、衰退这几个阶段有什么明显的特征？我们目前处于什么阶段？在下一阶段可以参考的标杆怎么做的？
5、行业要继续发展，标杆企业下一步有什么战略？是怎么做？我们制定的赶超的对策是什么？可行吗？
这些方法从业务层面、从战略层面、再到行业层面去了解业务，让你先熟悉业务场景，再参与到业务过程中，最后驱动业务成长。
当业务leader跟你探讨业务时该如何开展时，你会用什么样的理论框架和他对话？该从哪些维度思考业务逻辑？你自己是怎么去思考新业务该如何规划？既有业务该如何调整？
1. 客户是谁：细分市场选择和客户需求
2. 价值计划：解决为什么顾客要从你这里购买而非竞争对手处购买的价值定位。
3. 价值提供：企业对客户的承诺，而价值提供就是承诺的实际具体化的利益表现，输出结果为产品、信息和服务。
4. 资源资产能力：公司为了在其核心业务创造竞争优势配置的资产和能力，具体可以是人员、设备、技术、渠道和品牌等。
5. 流程：决定一个公司能做多少事情，而流程就是行动中的资源，流程就是解决系统层面做什么。
6. 合作伙伴：分为纵向和横向合作伙伴。纵向伙伴指为业务直接带来业绩的上下游的合作伙伴。而横向合作伙伴定义为可以帮助公司间接提高产品服务价值和维系良好客户关系的供应商。
7. 获利模式：怎么在业务中赚钱，克里斯滕森教授曾说过，企业要为用户创造价值，也必须同时为自己创造价值，两者要结合，企业要以盈利方式去满足客户需求。
8. 收入增长方式：收入增长模式可以分为客户轴、产品轴和位置轴。客户轴可以供应给个人消费者，也可以是企业客户。产品轴是随着公司发展逐渐增加，提升多元化来增加客户粘性。
HRBP应该从组织的视角，解决公司整体以及公司内部各类组织的持续发展的问题。组织发展同样离不开对战略、业务、环境和人才的关注，即洞察环境的变化，从战略出发，以组织的视角，依靠人才落地，来解决业务、团队发展的问题。
在HR专业技能的基础之上能够和业务紧密的结合起来，需要对业务模式进行更深入的洞察，但是懂业务并不是需要懂技术原理或者产品具体特性，这个解决不了和业务结合的问题，关键是了解业务是如何运作的。
了解业务是如何运作，就是了解业务模式，首先要了解目标用户群，再确定他们的需求（价值定位），想好如何接触到他们（渠道），怎么盈利（收益流），凭借什么筹码实现盈利（核心资源），能向你伸出援手的人（合伙人），以及根据综合成本定价。
这些问题涉及到了企业、组织和个人如何创造价值、传递价值、获得价值的基本原理和工具，相信解答了这些问题，对公司的业务模式也有一定的了解。
就人力资源部门而言，核心工作之一就是制定公司的人力资源配置、价值评价等方面的政策等，来协助业务部门，所以，了解公司的人力资源现状是很必要的，了解人力资源静态和动态信息、人员数据结构、人才机遇和挑战、人才成长规律，可以通过人才mapping来实现。
通过公司内部的人才mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗位需求和变化，将mapping的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。
同时，通过mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。
当然，mapping的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是要转化为具体、可操作的行动计划。
具体可行的计划才会得到高层管理者的重视与认可，企业高层领导的重视是决定mapping是否有效的关键之一， 行动计划只有进入人力资源的工作任务清单后才有可能落地，不会成为空洞的数据和形式主义。
对管理者而言，它也可以帮助找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出正确决策。
对员工而言，从人才mapping中可以得到有价值的反馈，并在此基础上主动规划个人的职业未来。
目前较为普遍的看法认为核心员工、重点人员创造绩效、对企业发展最有影响作用并在某方面不可替代，一旦失去将严重影响公司效益。
所以HRBP在融入业务时应该先找到重点人员，重点人员找对了，可以帮助你事半功倍，在了解业务时，重点人员分为三类：
· 业务部门的leader，只有得到了业务部门leader的支持，后面的很多工作才好开展；
· 意见领袖，取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比较顺利；
· 业务专家：可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。
这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务，熟悉业务。
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