问一个律师，为啥律所都在公司化，她讲统一布局降本增效。
我拖着腮帮子，想：真的得给律师们上上组织学课程，公司组织结构是最低效的，要不然怎么会有IBM大象跳舞之说，怎么会有稻盛和夫阿米巴学科的诞生，大型公司研究了那么多年如何降本增效，律师们却想借助公司制来实现？！！
我猜各位律师的思考维度是，过去我要研究法律法规、我要参加各种研讨会、我要BD新客户、我要做案子、我要审合同、我要出庭、我要跑各种机关。。这其中很多不是我擅长的技能，我也不喜欢浪费时间精力在投入产出效率低的事情上，专人做专事，有些事我想做也做不了，而且还贵，既然人那么多大家平摊一下不是很好嘛，过去律师们分摊5A办公场地就做得很成功啊，现在市场、人力资源、行政、BD客源、培训、财务。。。这些都集约化管理，难道不是律所发展的趋势嘛？！！
而且现在提倡的公司化，已经不是几年前做做样子的伪公司制，而是彻彻底底地自我革命。
然而，在我看来，公司制不应该是律所的主流管理模式，对内对外要求过多，对于大部分律所和律师，只会产生短期内增长的假象（前三年），后期还是有可能沦入瓶颈发展的旋涡（当然，肯定有例外，凡事都有例外）。
1、内耗、内斗、和内部资源分配
众所皆知，传统合伙制律所发展得好不好很受限于顶层合伙人之间的纽带是否牢固，说不清啥事就会造成权益合伙人之间的貌合神离，不久之后，要么拆伙要么内斗，文科生斗起来，没半点血腥，但随着团队内成员的各自站队，对外就再无品牌力可谈。BD来的案源也只和自己相熟的人之间导流，那到底是给自家律所的人导流，还是别家律所的人导流，有那么大差别吗，无法就是信不信任，案源费合不合理而已。
久而久之，律所资源被掏空，也无人再喂养新资源，市场费就算批下来，也没人敢做活动，市场资源分给谁都是错。
公司制能解决这个问题吗？
不能！以市场费用举例，预算的扩充一定一定跟不上律师人数的增长，意味着分配平均这事就是个伪命题，世界贫富问题都还没解决呢。那么分给谁？
按照顺序，这一单机会给A那一单机会给B。。。就有人跳出来说：单与单之间是有质量差异的，有的就是卖了劳力赚吆喝，过去合伙人自己决策，想着就先亏着做，大不了后面关系好了再赚回来，好吧，现在吃亏的是我，后面采摘成果是别人，这事没人干。
不按顺序，由管委会投票决策，嗯，做公司治理的律师会心一笑，很多董事会决策引发全武行的故事，随便问一家公司的销售总监，平衡销售线索是个多么难的课题。
在我看来，除非律所主任就是任正非这般的狠角色，要不很难维系。现在观察到市场总监（或者叫运营总监）的做法，大多是把资源倾倒给新招募的核心板块合伙人，不过这招长不久，律所为了发展壮大，肯定会出现每个版块多个合伙人的现象，而且老人越来越多，扶持新人一定不公平，我很好奇三年后，各位总监们该如何制定政策。
2、人力资源管理
众所皆知，传统合伙制很难做大，合伙人厉害了就会分立出去，客户跟着律师跑。公司制下，案源客户牢牢由律所掌控，不管是硬性要求（律师在市场探索期不直接对接潜在客户，介绍都是由市场出），还是软性要求（通过绩点权重从激励下手强化律师）主任们就不再怕核心人才和核心客户流失了。
这只是美好的想象，互联网大厂为啥抢人保护商密到这种程度，难道是他们组织管理漏洞？其实公司制有个先天的基因不良，就是同业竞争问题。
同业竞争？这不应该就是合伙制的缺陷吗？合伙制大律所中每个版块多团队做这是一种同业竞争，公司制大律所中每个版块原则上只有一位领导人，多个合伙人，以及几十个授薪律师，无数个实习生。能者上，看似良性竞争。问题是，这一层又一层的组织结构，下面的人晋升通路无非就是搞个成功的大案子，可这种机会极少，过去合伙制反正都是市场上去厮杀，有可能很普通的律师可以参与到大案子，但公司制经过成熟的决策，一定大案子给更加资深的人去做，下层的律师，内卷竞争太大了，唯有跳槽才有出路。很多公司制律所说我现在就是在努力扶持，那些从其他律所跳槽来的精英啊，三年后，组织结构固化，就是新晋公司制律所再来抢人的时候了。
相对于合伙制，公司制律所的人力资源，还有一大块是赋能律师的非律师人员。支持人员的能力高不高，直接决定着这家律所的案源体量和服务质量。
但现在公司制律所有个很让人匪夷所思的事，花大钱招来了市场总监，相关板块的预算少得可怜，招来了人力资源总监，连个猎头费预算也没有，招来了IT负责人，却只把人家当网管用。在公司组织架构里干过就知道，没有预算，支持部门的人再厉害也发挥不出功效，而如果领导对支持角色的价值认识不清，人家立马走人。我怀疑各位律所主任还是以对待律师的思路去对待非律师人员的，给律师足够的工资和激烈，他们自己能如同发电机般的发光发热带来客户，但非律师岗位的人，不依靠组织力，发挥非常有限。
3、降本增效
说到降本，合伙制才是王道。有人说短期是的，长期不是。很多合伙制律所，在发展十几年后，各自为政，降得可能是某个团队某个律师的成本，而非整体律所的成本。公司制听上去“肯定”能实现彻底降本吧，理论上可以，实际上很难，不然那些做职务侵占业务的律师就没饭吃了。就算是管理极有经验的知名企业，也无法堵住过渡花费、内部侵占、无效投资的隐患漏洞，律所又怎么能一下子就做得很好呢？
据我观察，律所的法子就是严格控费！加上“特能花钱”的这些非律师人员，本就是刚刚加入，信任基础有限，花钱比较受限。三年后是不是会改观呢？我觉得这是个恶性循环，只有花了钱，多多少少产生了案源，才会有继续地投资。
再说增效，专人专职，这总能大幅提升效率了吧。专人是否能够发挥他的实力，还要看他融入组织的能力，以及组织对他能力的吸收力。如果律师发现自己无法依靠律所带来足量的案源（分配不均啊、市场活动不够啊等等）还是得靠自己去BD，如果律师发现自己无法依靠律所带来知识沉淀的资源和外部社会资源（对知识管理和外部资源对接投资不够啊等等）还是得靠自己来弄。那么律师也就没了呆在公司制律所的动力。
我相信在商业公司里，也有这么问题，但每个人都知道脱离组织自己啥都不是，没组织里同伴的协作啥项目都无法推进。可律师不是如此，再说律师都是自由惯了的人，公司制环境适应起来有点困难。
总的来说，我认为大型标的的全案项目（几千万标的，有诉讼也有非诉），我认为公司制是有无可厚非的优势，集合群里力量，投标的时候也底气十足。但其他专项和常法，公司制价值有限。
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