今天看一个咨询报告：绝大多数导致企业增长停滞的因素（约87％）都是可控因素，都与公司的战略选择或组织设计决策相关。可控因素也遵循了80/20法则，导致增长停滞的4类主要因素：【来源于书籍：雪球效应】
1、优势地位束缚：在市场中出现低成本的竞争对手，或者客户的偏好发生变化时，未能及时转变战略并做出回应（23％）。
2、创新管理失败：对新产品和新服务所做的投资未能实现预期的或要求的回报（13％）。
3、过早舍弃核心业务：未能充分挖掘并利用核心业务中的增长机会，或者未能调整商业模式来适应新的竞争要求（10％）。
4、人才储备不足：缺乏拥有成功实施战略所需技术和能力的领导人及员工（9％）。
最主要四大因素里的最重要一条：优势地位束缚，其中有着丰富的内涵
1.1、关于客户的错误假设
1.1.1、核心顾客不会为了更低的价格而放弃产品的部分性能；
1.1.2、不断的产品改良能让我们抵御“性能较低”的产品和服务发起的低价挑战，保持自身的定价溢价；
1.1.3、客户始终会看重产品性能的不断改进，并乐于为之支付溢价。所以，即使改进超出了市场需求，也基本上是没有风险的；
1.2、关于竞争对手的错误假设
1.2.1、低端竞争对手永远无法满足核心客户对于性能的需求，也无法与本公司在产品或服务特色的改进速度上相媲美；
1.2.2、我们在品牌资产、销售人员的规模和经验，以及分销网络等方面的优势，将阻挡低端竞争对手的前进道路；
1.3、关于市场发展趋势的错误假设
1.3.1、低端市场是可以割让出去的，由于竞争对手蚕食低端市场而导致的市场份额损失是有限的，不会影响到我们的主要细分市场；
1.3.2、我们应该将关注重点放在传统的竞争对手上，时刻注意它们的产品和营销活动；在对比竞争情况时，应该以大型竞争对手作为比较的基准。
优势地位束缚还呈现出了5种表现形式：不在乎竞争对手的颠覆性定价/颠覆价值定位；高估品牌的保护力；毛利率束缚；创新束缚；对需求的重大转变失察。不管是哪种表现形式，其核心问题都在于处于优势地位的企业无法有效地转变自身的商业模式，让其转而建立在新的低成本基础之上。
在过往六年里，我深刻地体会着要让一个占据了优势地位的企业揭开优势的束缚，自我挑战，放低心态，都真的好难。并不是企业是温水青蛙，毕竟高管都极为聪明，市场的变化每个人都看在眼里，竞争对手的咄咄逼人每个人都痛定思痛。组织中或多或少在进行着一些改变的研讨会，也做了一些细枝末节的动作，一直有在尝试，但特别容易被一些小问题阻碍了进程，比如尝试了一下组织内部抵触情绪严重，比如尝试的过程中动摇了原有奶牛业务的盈利能力等等。
方法总比困难多（这些只是我经常用的手段和方法，不保证对谁都有效）：
1、利用友商动态，博取上层对问题的关注度
密切关注业务雷同的那几个竞争对手，市场在变，他们估计也在琢磨要不要抛弃优势地位，做出新的尝试，经常性地把他们的动态反馈给领导层，几乎每个企业的领导都对竞争对手深恶痛绝，这些信息足够刺激领导做出决断；
2、吹风会不停，频次和深度上都下功夫
每个成功的领导都是“顽固”的，如果很容易被影响的话，那没法把战略政策坚持到底，肯定没法成功。同时，成功的领导也不是“冥顽不灵”的，不然全公司都被带沟里去了。所以，成功的领导必然是对市场灵活敏捷应对，并且精明谨慎决策的高手。平日里，看似随意的询问，其实都是在收集信息中，只要你够勤快，够动态，时不时透露些小讯息，决不能啰嗦，类似的话不重复说，每次在问题呈现和案例解析上都有新意和深度，久而久之，再加上一点导火索效应，即使是成功的领导自己做过的决策，也能动摇，并由领导自己说出：时代变了，我们都得变了。
3、对错过进行渲染，营造损失厌恶感，但别太频繁
相信我，没人喜欢狼来了，因为这些言论充满负面和低落情绪，总是让人有点不舒服。可不说就是你的失职，更糟糕，所以关键点是什么时候说，怎么说，如何说得绘声绘色让听者有极强代入感。比如你可以不说，带领导去某个地方，拜会某个大师，听某个课，让别人说。又或者你可以含沙射影，讲别人的故事，或者打比方。如果你觉得这些都不够绘声绘色，不够有触动，营造出的损失厌恶感还不够强烈，那就整理数据，大量的详实的真实的企业现在正在发生的数据，和友商对比，和业内顶流企业对比，最关键一定不能留下把柄，让别人找出数据瑕疵，或者阶段性数据波动只是市场整体波动而已，必须让数据得出结论足够长期主义，足够大势所趋。
4、小小不伤害任何人利益的尝试
假如拿不出数据，没有友商举措可对比，也许整个行业现在都是温水煮青蛙，也许你根本不确定改变是否正确有意义。反正在你自己也拿不准的时候，要给领导谏言，最安全妥当的方法就是先试试，搞个机动小团队，都得是思维开阔富有创新精神的人，给予一定授权和激励，至少半年的期限，看看反馈如何。
5、不管用什么办法，别自作聪明，领导的决定只能影响，不能教化，绝对不要让领导觉得是被你操控，不然，你就完了。。。。。。死很惨那种。
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