2018年10月20日，第四次“中国管理50人”论坛在山东大学中心校区顺利举行。论坛上，华南理工大学蓝海林教授对动态与复杂环境下的企业战略管理做出了新的诠释，并形象地称之为“摸着石头过河”。让我们一起回顾当时的精彩内容。（以下文字整理自现场演讲内容，有删节）。
蓝海林，华南理工大学工商管理学院教授，博士生导师，华南理工大学中国企业战略管理研究中心主任。曾任华南理工大学工商管理学院院长、教育部高校管理科学与工程类学科专业教学指导委员会委员；2004年入选教育部新世纪优秀人才支持计划，2011年被广东省政府授予“广东省优秀社会科学家”称号，2015年入选中央宣传部文化名家暨“四个一批”人才名单，2016年入选国家“万人计划”第二批哲学社会科学领军人才。主要研究领域为企业战略管理，是我国最早从事企业战略管理的教学与研究的学者之一，中国企业战略管理学术成长和发展的核心学者之一。
一、问题的提出
当我们走访中国成功企业时，通常会遇到两件“怪事”：其一，企业战略管理者一般都不愿承认自己所领导的企业是一个成功的企业；其二，企业战略管理者一般都不愿意将企业的成功归功于严格执行了一套事前、理性和主动制定的战略。
一般地，管理者会有几种常见的说法：有的人会说自己的战略来源于价值追求和事业的选择；有的人说战略的选择是在行动中逐渐清晰的，也就是“干中学”；也有企业说战略就是在砥砺前行的同时不断探索的。通观上述不同的战略选择方式，都可以总结为“摸着石头过河”。
实质上，我国的企业战略管理者对理论的运用经历了三个阶段：首先是情境钝感阶段，这个阶段企业家学习理论是为了克服经验主义；其次是情境敏感阶段，这个阶段企业家学习理论，运用于战略管理，但是要避免教条主义；最后是情景嵌入阶段，这个阶段，企业战略管理者开始自己创新理论，企业家就开始说自己是“摸着石头过河”。
如果听到“摸着石头过河”，我们就借此嘲讽中国企业的战略管理者的水平低，只能使中国企业战略管理的理论研究越来越远离中国企业战略管理实践；如果我们借此否定企业战略管理的理论和方法，甚至质疑企业战略管理学科的存在意义，只能使中国企业战略管理实践从此远离理性和科学。
如今，我们面临一个比较务实的选择，就是全面引进、消化和应用有限理性主义为主导的相关成果，对“摸着石头过河”所反映出的战略管理模式进行情境嵌入式的研究，使相关的研究既能更好地指导中国企业战略管理实践，又能实现基于中国情境的理论创新。
二、“摸着石头过河”：情景嵌入与模式生成
在经济体制改革、新兴市场以及全球化趋势的影响下，中国企业所嵌入的经营环境表现出高度的动态性和复杂性。在这种环境下，“摸着石头过河”成为企业的战略实践模式。解读“摸着石头过河”时，可以将其分为三个阶段。
首先，是关于“过不过河和过什么河”这种长期决策。长期决策中，企业应该有长远的价值追求，有理想和事业心，并且无论遇到什么样的困难和诱惑，企业都要像坚持理想和事业那样坚守自己的承诺。坚定承诺呈现了长期和宏观战略的连续性和一致性。
其次，是关于“先摸哪一块石头”这种中期决策。中期决策由于时间跨度小，企业战略管理者还是可能和需要运用各种理性手段去预测环境，预测之后才能事前、主动和理性地制定科学和严密的计划。严密计划体现了阶段性决策的科学性和系统性。
最后，是关于“如何摸某石头”的动态决策。这种决策以行动有效以及动态博弈为基础，核心是要在与竞争对手的策略对抗中表现出速度和创新性。
怎么解决摸着石头过河，其实是把战略分成了三类，一类叫承诺，一类叫计划，一类叫行动。“河我是一定要过的”，这是价值选择；“第一个石头往哪摸”，这是计划；“第一个石头具体怎么摸”，这是需要策略、创新的。战略分为三类，分别给予不同的战略方法。动态和复杂环境下企业战略三种类型及其逻辑关系如下图：
三、“摸着石头过河”：“否定”还是“践行”？
讨论“摸着石头过河”到底是否定还是践行了企业战略管理的方法，可以从企业战略管理学科发展以及中国企业战略管理学科发展两个方面探讨。
首先，企业战略管理学科发展先后经历了“理性主义主导”、“非理性主义流派出现”以及“有限理性主义主导”三个阶段。第一个阶段用理性否认了经验；第二个阶段叫不常规非理性，因为通常每一个新出来的事物会否定前一个；第三阶段才是把二者整合在一起，叫有限理性。“摸着石头过河”到底是“否定”了理性还是非理性，还是最终“否定”了有限理性，是需要学术界进一步考虑的。
而中国管理学科的发展分别经历了完全移植理论的情景钝感阶段，选择性移植理论的情景敏感阶段以及具有创新性的情景嵌入阶段。在情景嵌入阶段，是要基于中国特定的环境做一些研究，因此，“摸着石头过河”好像是“否定”了理性主义流派主导的传统理论，“践行”了有限理性主义主导的现代理论。前者代表学派包括概念学派、计划学派等，该理论适应相对静态和简单的环境且认为战略是一种详细的行动计划，具有科学性以及实施的严格性；后者认为在相对动态和复杂的环境下，战略更多的是一种愿景、定位以及行为模式，不需要制定所有详细的行动计划。
当然，“摸着石头过河”也是一种挑战，它挑战了信奉理性主义教条、不熟悉企业管理实践、缺乏对中国情景辨识等的一些学者以及理论。
四、“摸着石头过河”：能否带来理论创新？
嵌入在中国企业所特有的高度动态和复杂化的环境之中，理论工作者通过理解并深入研究“摸着石头过河”所代表的战略管理模式，有可能对企业战略管理理论体系做出情境嵌入式创新。这种创新理论意义的大小与两个因素有关：第一，特殊情境普遍化；第二，典型情境下的创新解决了一般情境下难以解决的问题。无论从哪一个方面来说，研究“摸着石头过河”所代表的战略管理模式都可能产生意义重大的理论创新。
4.1如何在逻辑体系上贯彻“动静结合”？
战略管理包括有限理性主义主导的理论到今天为止面临着什么样的问题？我认为第一个问题就是动和静的关系。在历史上，曾经我们没有战略管理的时候，我们基本上以动制动；然后有理论后就代表以静制动，我们要通过承诺，制订计划来应对环境；到了第三阶段，我们讲该动的动，不该动的千万别动。
“摸着石头过河”对于在逻辑体系上贯彻动静结合的启发有三种：首先是在长期战略决策（20年左右）中贯彻以静制动；其次是在中期战略决策与计划中动静结合；最后是在具体战略决策中以动制动。通过三种方式的有机整合在整个战略管理过程中实现“动静结合”。
4.2如何在方法体系上贯彻“有限理性”？
在有效解决“理性”与“非理性”的关系问题上，整个企业战略思想的演化和一个具体企业战略管理者的战略思想的演化存在着惊人的相似之处，那就是都经历过以下三个阶段：对理性主义的肯定、对理性主义的否定、对理性主义的否定之否定。
“摸着石头过河”对于在方法体系上实现“有限理性”的启发有三种：长期战略决策阶段需要价值驱动，中期战略决策需要科学驱动，具体战略决策则是策略驱动。通过三种方式的有机整合在战略过程中实现“有限理性”。
现场问答环节
提问1：为什么长期战略就是价值驱动？为什么战略就是长期的？您的演讲是否隐含了一个假定，觉得这样更容易使我们企业成功？
蓝海林教授：前半句是对的。为什么长期战略是价值驱动，是因为长期战略没有办法精准地预测环境。例如我们选择教师这一职业，我们并没有办法预测未来老师到底赚钱还是不赚钱。但是如果你不做长期的决策，你也不可能建立核心优势，你做长期决策，你就没有办法准确预测。再例如，温氏集团为什么能做出“三千亿”的养鸡场，原因在于他们不仅做了这么多年，而且把“和农民共同富裕”这个价值观一直贯穿整个企业。他是中国养鸡企业里面，赢利高同时和农民关系处理得最好的企业。这也算是价值驱动的一个典型。
第二，是不是所有的战略都是长期的？不是的。还有中期和短期的，一个长期的战略大概需要四到五个，或六到七个中期战略才能实现，然后又由短期战略来执行。
提问2：战略管理学科的“动”和“静”是什么，或者说这个学科的本质应该是什么？
蓝海林教授：“静”可以理解为你对你的业务选择、市场边界、业务边界、经营方式、商业模式、竞争定位的坚守。不坚守不足以长远，但是太坚守又会拒绝创新和改变。所以我们一直处于这个矛盾，到底是坚守还是改变。我想解释的就是宏观的东西、原则的东西要坚守，然后往下放，中端的东西可以改，但是要理性分析，末端的东西要基于过程需要来改。
例如，你从原来的养鸡突然变成搞大数据了，这一改行叫不相关多元化。我们觉得这类问题上不能随便改。不能随便换行业，随便换商业模式，随便换定位，但是你可以换实现定位的方式。不要动不动改长期战略。比如说一个老师，这个学校经济不好，我就不当老师，这个改变太大。你不要动不动就不当老师了，因为老师确实需要长时间的积累，才能一步步成长为正教授、博导，才能成为专家。
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