做战略，就是做选择题

2019年12月19日演讲

2331字 | 4分钟阅读

腾讯高级执行副总裁汤道生

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如何理解To B市场？

讲产业前首先需要理解市场。不管在To B业务还是To C的业务，其实都会经历不同的阶段，尤其是新科技所驱动的新市场。

杰弗里·摩尔的《跨越鸿沟》是高科技营销的经典之作，该书最大的创新之处在于指出了高科技产品销售与新技术被接受的周期性特征，即被称为“新摩尔定律”的关于技术产品生命周期的理论。摩尔认为，新技术产品的生命周期大致可以分为“早期接纳期、鸿沟期、保龄球道期、旋风期、主街期（Main Street）、衰退期”等几个阶段，其中这个定律的核心便是摩尔的“鸿沟理论”。

如上图，一个市场或者新的技术都有早期的使用者，然后要从早期使用者跨到前期大多数人，才会被公众关注，媒体热炒，获得资本追逐。但从过去20年资本对于新科技的追逐，趋势是不断前置，所谓这个鸿沟很多时候也是通过资本切入来迈过。

腾讯在早期布局移动支付业务时，投入了很多不同的支付场景，这个鸿沟就是用了补贴和创新的运营手段，让用户去使用新的支付方式。未来，各行业之中都会出现类似的市场发展规律：即企业的鸿沟会越来越前置。

02

腾讯如何定业务战略？

关于腾讯如何定业务战略，Dowson以他的经验提炼了以下几点：

第一点：做选择。做战略其实就是做选择题。企业怎样去选择，本身就是战略中很重要的部分。比如选择什么市场？选择什么细分市场？选择用什么方式去切入？怎样去利用自身的优势或者避开弱势的地方？腾讯在切入新市场时，会比较关注已有业务上下游，可以是垂直整合，也可以是建立更好的合作伙伴生态，或者往往是两者都兼顾到。

第二点：坚持长跑，并保持耐心。腾讯过去能够在很多行业最终站稳脚甚至成为行业领导者，是因为做一件事情能够坚持、能拼长跑。我们做音乐最早是2005年，在这漫长的时间里，是早期唯一一家花钱买版权的公司。前期会有亏损，而且内容价格不断的上涨，是非常难熬的阶段，很多玩家中途放弃了。随着消费升级与版权意识加强，（腾讯）后来才迎来新机会。

第三点：用户体验为先。这个是腾讯的基因。而有意思的是，当你比所有竞争对手都能够熬到最后，最后还能坚持用户体验为先，发现这个市场就啃下来了。

第四点：有长期的管理机制。很多企业会有非常频繁的轮岗机制，让人才能够更了解一个企业不同业务或者不同环节的运作，但是过度频繁的轮岗其实是很容易让管理者形成短视的决策。

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腾讯是如何包容、开放、鼓励创新？

最近腾讯发布了新的价值观，加入了“协作”，这是腾讯人都有共识的一个价值观，同时也能够包容多元的人才。尤其是这几年推动产业互联网在公司To B业务的建设，也招募了很多不同行业的专家，很多人才都有十几年二十几年的工作经验。如何保留好他们对行业的理解，同时又能植入腾讯一些非常好的文化价值观，这点很重要。

去年做组织调整，公司整体组织变革升级，也是为了产业互联网作为腾讯未来20年的重点去做配合。腾讯的管理比较开放，非常尊重个人，尊重团队的一些思路。腾讯内部的文化，并不唯老板的想法就是真理。老板的话，听50%，剩下50%，让业务负责人评估是否合理。

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布局产业互联网的思考

过去20年，整个互联网行业是人口红利的受益者。随着互联网技术时代从PC端转移到移动端，新技术不断增加用户覆盖。互联网和移动支付的使用，给腾讯带来了巨大的机遇。

但随着这些人口红利衰减，资本不再只看消费市场的增长，而是关注下一波随着中国的企业走出国外，我们如何在效率上有更强的竞争力。

当进入到效率红利，企业遇到的最大挑战，不是工人成本高，而是找不到工人。新一代的年轻人更愿意去舒适的环境工作，因此对于企业来说，倾向于通过AI来提升效率和加强自动化。中国企业既有动力去降本增效，也被全球的竞争逼着去升级企业的能力。这是已经到了一个“非变不可”的阶段。

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腾讯产业互联网在各个垂直产业中的布局和打法

腾讯产业互联网中一个重要战略叫做C2B。产业互联网的进程中，实体企业是主体，但最终目的是服务好C端用户。在服务客户过程中，腾讯的C2B能力获得了客户高度认可。通过QQ、微信、小程序、公众号、微信支付等，腾讯可触达到数十亿用户，也有长期积累下来的用户洞察和运营经验。腾讯会把C端的能力与经验，输出给合作伙伴，提供公众号、小程序、支付、企业微信等连接器，让企业更好地触达用户，提升供需两端的匹配效率。

在金融领域，安全是一个经常出现的关键词。腾讯可以给行业提供反欺诈大数据服务能力，比如满足交易员合规要求，用自然语言处理问题和用AI识别风险的能力。另外，腾讯也可以为支付、银行、理财等做安全技术赋能。

在零售领域，企业在精准营销、广告投放、智能导购方面，都需要建立在更理解消费者的基础上来展开。早期零售品牌做电商，线上线下两波人都是不同的价格体系和库存。跑了几年之后发现，很多电商都赚不到钱，毛利非常低。基于过去的实战经验，腾讯已逐步提炼出连接式增长的两大路径：一方面，针对零售商的现有业态，进行客流的数字化改造，盘活存量。另一方面，通过深度探索小程序官方旗舰店、官方导购和超级社群等.com 2.0新增业态，为商家带来实质业绩增量。帮助线下零售商与客户之间，从原来只有线下一次的触达，变成线上线下融合而成的一个场景。目前，腾讯已携手20多家头部零售企业，以连接驱动增长，为其创造的业绩增量高达10%。

在医疗领域，行业痛点是信息完全不对称。腾讯现在在做的，就是把医保的账户接入到微信里面，把实体卡变成了在微信卡包里面直接使用的“电子卡”，这样既带给用户很多便捷，比如用户能够在线上直接挂号。

最后，“用户为本、科技向善”是腾讯刚刚发布的新的使命愿景，腾讯走到今天这21年的历程，有前期挣扎求生存的阶段，有借势人口红利高速发展的阶段，未来，腾讯更多思考的会是：如何能够为社会做更多服务，同时捍卫向善的价值观。