杭州市丁桥医院于2014年12月份开工建设，2018年12月26正式试营业。该院区位于杭州市主城区东北部丁桥西单元，建筑用地8.8万㎡（161.28亩），建筑面积16.7万㎡（含地下3.9万㎡）。
该项目实行代建制管理模式，原杭州市卫计委负责新医院建设的管理部门——杭州市卫生事业发展中心（以下简称“发展中心”），负责对本项目代建、监理、施工等单位的监督与管理，协调解决建设过程中出现的具体问题和困难。杭州市中医院在发展中心的领导下开展工作，具体负责市丁桥医院的建设工作。
▲ 组织架构图
项目难点
除了医疗建筑共性管理难点外，本项目尚有以下难点：
1
地质复杂，承载力差，基础施工难度大
本项目地处杭州城东北部皋亭山南坡面，由北往南粘土覆盖层逐步增厚。粘土含水量大，塑性指数高，承载力差，地质情况较为复杂。该区块房建工程施工曾多次出现地下室基坑滑塌事故，基础施工难度大。
2
平行发包，标项众多，招标工作量巨大
为保证每个单位工程专业队伍进场，提升整体质量、安全管控水平，本项目发包模式为平行发包，各类施工、设备（包含设计、监理、咨询、监控、检测、监测等服务类）工程类等标项近60项。各标项界面划分、工程量清单与招标控制价编审、合同条款拟定、材料与设备的推荐品牌及型号确定、适应财政、建委、园林文物局多个不同监管部门要求等方面，需建设单位花大量的精力进行调查、研究、协调，招标工作量巨大。
3
建筑分项和医疗专项多，技术协调任务繁重
医院作为最复杂公建项目，建设过程中，各类设计问题、施工问题层出不穷，需建设单位花大量的精力进行协调，协调任务十分繁重。
主要管理措施
为规范医院参建各方的行为，项目开工初期，建设方经过内部广泛的征求意见，于2015年12月10日对外发布“关于《杭州市中医院丁桥分院工程项目管理制度》公布实施的通知（市中丁桥便函2015-006号）”，作为本项目各方必须遵守的规章制度，如会议、招标（采购）、工期、投资控制、建设资金审批拨付、项目变更、质量、安全控制、廉政建设管理制度等。同时，结合重点工作环节，制定了相应管理流程。
一
设计管理
设计主要分4个标段：建筑、装修、幕墙、园林设计。其中建筑设计包含了医用专项设计，采用平行发包模式。设计任务书阶段，通过研究熟悉项目前期的有关内容和要求，提出各种需求，并编制设计任务书。同时将设计方案组织各科室相关医疗专家进行讨论，在征求广泛意见的基础上，修改完善设计任务书。
在医院设计过程中，明确各设计单位设计任务以及设计单位之间界面划分。在施工过程中，加强与设计单位的沟通协调，如遇重大问题，组织专题协调会，同时协调设计单位在施工阶段的配合工作。
二
变更管理
1
建立变更制度
变更需事先提出；变更发起方应说明变更理由，列出详细清单，并由工程监理（设计）审核后按程序进行签证；涉及费用的联系单在施工内容完成并经监理验收合格后，由施工单位向监理提报工程变更签证单，并由建设单位、代建单位、监理共同审核签认。
2
规范变更程序
单纯的技术变更，可由相关单位直接进行流转；小变更直接由代建项目部审批，实施前报建设单位备案；一般变更，在充分征求监理和设计方意见的基础上先由代建单位提出分析意见，由建设单位联合审批，必要时报有关部门同意；重大变更由代建单位根据有关变更请求的书面报告，监理方和设计方等单位对此问题的书面意见及对变更后工程投资调整额度的预测，提出代建单位的书面意见，再由建设单位报请有关部门审定。
3
严格变更价格确定
对于工程变更价格确定，根据合同要求，有相同价格的按相同价格执行；没有相同价格的按相似价格执行；没有相似价格的按主刊信息价执行。具体实施过程中大部分材料价格主刊中都没有，副刊中也不全，通过监理、代建、建设单位三方进行市场调查、询价，以会议讨论的形式确认价格，如石材、墙板价格确认等。
三
采购管理
项目的采购管理工作坚持公平、公开、公正，遵循竞争、择优、效益的原则，在操作上实行实施、审批、监督三分离原则，从而保证招标采购工作的顺利进行。除做好采购计划管理、合同管理外，在各项招标过程中，着重做好以下四个方面。
1
牢树品牌意识
在政策允许的情况下，在招标文件编制中，要立足于大品牌、有实力的企业，并尽可能采取资格预审；
2
坚持专业化
医院项目有很多医用专项工程，要坚持采购专业化队伍来实施；
3
加强标前考察
在招标采购启动前，加强对采购标的物的行业及知名品牌的考察，做到心中有底；
4
营造公平竞争环境
在前期考察中要与相关品牌生产企业或供应商有效沟通，表明无任何指向性意见；在招标文件编制中要避免出现指向性指标，营造公平竞争的环境。
四
投资控制
1
严格实行限额设计，多措并举强化设计管理
在设计初期要求设计师进驻医院科室进行充分调研，以减少后期使用科室提出的设计变更；在设计过程中，发挥代建单位的技术、经济方面的人力资源优势，对设计全过程实施监督，对设计重要的阶段性成果实施审查，使设计方案达到最优化，消灭设计存在的错、漏、碰现象，在限额的前提下提高设计质量，进而控制项目投资；施工图完成后，组织各方面专家从投资控制角度对施工图进行审查。
2
优选施工承发包模式和计价方式，促进投资控制
秉承“让专业的人做专业的事”的管理理念并结合政策环境，采用了平行发包模式。根据各施工标段特点选用不同的计价方式，如总包、装修工程等市场成熟竞争充分，采用工程量清单计价的单价合同；如净化、医用气体工程等专业性较强且需中标单位进行深化设计，采用类似设计施工一体化的总价包干合同。
3
狠抓事前控制，严格控制变更签证
招标文件拟定阶段针对项目的特点在专用条款设定防止变更的诸多约束性和预防性内容；严格实行主材封样和样板先行制度；强化现场管理人员的责任意识，建立变更会签制度，加强图纸交底、会审以及各专业技术人员通力合作，严格现场管理，把问题消灭在萌芽状态，大大减少工程现场的变更，进而相应降低投资。
4
提早谋划医院开办经费，降低基建开支
由开办经费支出的办公电器和设备尽早的采购定型，能避免基建水电预留有误而导致的返工。
五
招标管理
1
减少施工期变更、严格履行工程量清单审查
精装修工程编制工程量清单及招标控制价的过程中，通过分解各阶段任务、开展分专业的招标代理工作人员与设计人员的面对面交流、明确交流方式、编制并提交清单编制周报的方式，尽早发现设计图纸中的问题，督促设计单位改进设计，提高了设计质量，进而将清单的编制质量提高到一个前所未有的高度，为下一步施工过程中由于设计存在问题引起的设计变更的概率、由于图纸差错和清单差错引起的不必要争端降低到最低的程度，为项目的顺利推进提供了一个良好的基础。
2
明确《图形演变及运用》及《物件参考标准》，减少精装修实施期间的分歧，加强标前管理
本项目在精装修招标之前，根据设计文件明确物件标准要求，进行了高度提炼，创造性了形成了《图形演变及运用》及《物件参考标准》并列入到《招标文件》中，将实施期间确认物件标准、减少分歧降低到最低程度。
六
沟通管理
1
加强对外沟通，解决项目难题
在项目实施过程中，积极与主管部门、市政府领导及杭州市发改委、市建委、市财政局、市交投集团等部门汇报、沟通，切实解决项目实施过程的遇到的困难。
2
加强内部协调，保障项目实施
由于本项目标项多，参建施工单位和供货商众多，加强内部协调工作尤为重要。一是做好技术交底。明确各施工单位界面划分、施工质量、安全、进度、工艺要求。二是构建顺畅沟通协调机制。建设单位每周会同代建单位召开代建例会，研究项目实施中相关工作安排和项目遇到的难点问题；每周参加监理例会，了解项目施工状况，及时解答施工单位提出的问题；召开每半月一次的设计例会，协调施工过程中存在的设计问题，以及四个设计单位需要协调的设计边界问题等；建立专家论证机制，对各参建单位提出的技术性难题，组织专家论证，提出解决方案。
七
廉政建设
本项目由于实施“代建制”，建立和加强了工程建设的内控和外部监督机制，有效地强化了廉政建设。“代建制”的实行打破了现行政府投资体制中“投资、建设、管理、使用”四位一体的模式，使工程管理体制中的投资决策权和执行权得以分离。
建筑施工及材料设备招标采购、工程变更、资金拨付等工作的具体执行由代建单位负责，建设单位发挥决策监督作用，保证了工作环境的透明，保证了“公开、公平、公正”原则的执行。
同时，建设单位与各参建单位、供货商等均签署廉政协议，建设单位工作人员自觉遵守廉政建设有关规定，既增加了建设单位项目管理和投资控制的底气，也切实降低了各参建单位、供货商的“灰色成本”，有效保障了项目的顺利实施。
作者：温向阳、叶俊、梁拾念、陈微、陆一平、项海青、蒋农、梅许江、张晓萍
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