又到了年终写年度计划的时候，品牌部的老王一向交东西很积极，这次却迟迟没有动笔，好像在观望着什么。
差不多其他人都交了，经理来催老王，老王两手一摊：“公司的年度计划都没有出来，我连个方向都没有，就算我写了出来，那也是‘无根之木，无水之源’，根本就没有意义啊！”
经理说：“你往年不是写过吗？可以根据往年的经验来写嘛！”
老王连忙说：“按照往年的来写，也可以，不过年年炒现饭，也没有什么用啊！”
经理一想，老王的话也有几分道理，只得说：“不管怎样，你还是先写出来，公司那边我再去催催。”
老王的情况，在职场上并不少见，公司的年度计划难产，导致员工的年度计划也跟着难产。这种情况在中小企业尤其多见。看似老王好像有些道理，细想，好像又值得推敲。照老王的理论，如果公司迟迟不出年度计划，那员工们也就都不用写年度计划了？都来做一天和尚撞一天钟了？
年度计划关乎公司未来一年战略计划，关乎公司的动向，如果就这样夭折，岂非太儿戏？
一般情况下，公司既然要求员工写年度计划，就要先将公司的年度计划先整理出来。一来作出表率，二来也让员工有个大致的方向。部门根据公司的计划来规划部门的方向，员工再根据部门的计划来确定个人的方向。这样也确乎能做到有的放矢，很多成熟的大公司就是这种方式。
然而，哪怕再成熟的大公司，年度计划从来也从来不是一簇而就、一锤定音，往往要经历几个来回——公司的年度计划出来了，员工根据大方向写出了个人的年度计划，公司又根据员工的计划来修缮大计划，员工又再完善。几个来回下来，无论是公司的年度计划，还是员工的年度计划，岂不是做得更加完美，更接地气？
所以，这样看来，发起年度计划的，不一定是公司，也可以是个人。如果公司由于种种原因没有及时出年度计划，员工也可以先整理出自己的年度计划。
老邓也是品牌部的资深员工，往年，写年度计划的时候，公司的年度计划都已经出来了，老邓都是把公司的年度计划熟读之后，再动手写自己的年度计划。然而今年，公司的年度计划迟迟没有出来，老邓干脆就不等了，用了两个晚上，把自己的年度计划写好了。
原来，老邓早就留意到了整个大环境的动向，留意到了公司存在的问题，早就规划好了自己未来一年要怎么样改进，要往哪个方向去突破。写这个年度计划，他胸有成竹。
果然，老邓的年度计划交上去没多久，公司的年度计划就出炉了。老邓看着公司的年度计划，心里隐隐有一丝自豪——看来，我的观点与公司不谋而合呀！
有心如老邓，年度计划早就在心里规划好了，如果公司的计划出来，就多了一份参照；如果公司的年度计划没有出来，就拿自己的年度计划给公司一个参照。这才是强者的姿态！试想，公司的领导层看到老邓的这份计划，高度已经达到公司领导层的需要，老邓的重用之日还会远吗？在职场，有哪个领导不喜欢得力的干将呢？
每一个职员都与公司是一体，公司这艘大船驶得远，员工个人才能跟着走远。而确定方向这件事，本身就是关系到全体员工的一件大事。可以由公司发起，自上而下，走“W”形路线，也可以由员工发起，走“N”路线。但无论走哪种路线，都必须经过几个来回。公司的年度计划结合员工的，才能更落地，更有操作价值；员工的年度计划结合公司的，才能在宏观上更大气，更有前瞻性。
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